Транснациональные компании в туристской индустрии

- обеспечению  прочных позиций туристкой организации  в ценовой конкуренции в глобальном масштабе;

- активной  инновационной деятельности туристских  организаций, постоянному совершенствованию  продукции;

- использованию  современных информационных технологий  для продвижения своей продукции  на рынок;

- формированию  известной торговой марки организации,  поддержанию ее имиджа, завоеванию  признания у потребителей.[6]

 

В перспективе  конкурентные преимущества будут обеспечены только тем организациям индустрии  туризма, которые будут способны на равных бороться за потребителя  с иностранными компаниями как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

 

1.2. Особенности туристских транснациональных компаний

 

Бандурин  В.В., Ушаков Д.С. в своей монографии исследовали основы – специфику ТНК. Можно выделить основные особенности, выделяющие ТНК из общей массы предприятий, оперирующих на внешних рынках:

• отрыв от национальной почвы, глобальный характер внутрифирменного планирования, а также операций по снабжению и сбыту, под централизованным частным контролем;
• использование международного единичного разделения труда в рамках системы технологически взаимосвязанных предприятий в разных странах мира, обменивающихся незавершенной продукцией по некоммерческим, трансфертным ценам;
• раздел рынков между филиалами и их централизованное технологическое обеспечение.

Также они  указывают на то, что транснационализация  производства, являющаяся первопричиной  образования ТНК, дает компаниям  ряд неоспоримых преимуществ, основными  из которых являются:

• возможности повышения эффективности и усиления конкурентоспособности, общие для всех крупных производств, интегрирующих в свою структуру снабженческие, производственные, научно-исследовательские, распределительные и сбытовые предприятия;
• повышение мобильности «неосязаемых» активов компании (управленческий, маркетинговый и другой опыт), которые могут быть перенесены в другие страны, при этом внешние эффекты использования этих активов не уходят за пределы компании, оставаясь ее собственностью;
• дополнительные возможности повышения эффективности и усиления своей конкурентоспособности путем доступа к ресурсам иностранных государств (использование более дешевой или квалифицированной  рабочей силы, сырьевых ресурсов, научно-исследовательского потенциала, производственных возможностей и финансовых ресурсов принимающей стороны);
• близость к потребителям продукции иностранного филиала компании и возможность получения информации о перспективах рынков и конкурентном потенциале фирм принимающей страны. Филиалы транснациональных компаний получают важные преимущества перед фирмами принимающей страны в результате использования научно-технического и управленческого потенциала материнской компании и ее филиалов;
• возможность использовать в своих интересах особенности государственной, в частности, налоговой политики в различных странах, разницу в курсах валют и т.п.;
• способность продлевать жизненный цикл своих технологий и продукции, сбрасывая их по мере устаревания в зарубежные филиалы и сосредотачивая усилия и ресурсы подразделений в материнской компании на разработке новых технологий и изделий;
• посредством прямых инвестиций компания получает возможность преодолеть разного рода барьеры на пути внедрения на рынок той или иной страны путем экспорта.

В последнее  десятилетие усилилась тенденция  к укрупнению ТНК, связанная, прежде всего, с увеличением числа слияний  и поглощений. Обусловлено это  несколькими причинами. Во-первых, ТНК  получают возможность наиболее оперативного и эффективного доступа на интересующие их рынки. Во-вторых, присутствие на нескольких рынках одновременно обеспечивает им большую устойчивость при ухудшении  конъюнктуры на одном или даже нескольких из них. В-третьих, крупным  транснациональным компаниям более  доступны привлекаемые ими финансовые ресурсы для обеспечения современного технологического уровня производства и возрастающих затрат на научно-исследовательские  работы. Среди других предпосылок, побуждающих  компании к слияниям и поглощениям, можно выделить стремление занять доминирующее положение на рынке и расчет на краткосрочный рост рыночной капитализации  компании, вызванный повышением цен  на ее акции.

Туристические корпорации, как видно из изложенного, – это интегрированные структуры, объединяющие широкий круг фирм, предоставляющих различные виды туристических услуг. Они в значительной степени монополизировали рынок и превратились в мощные межотраслевые производственно-хозяйственные комплексы, включающие предприятия самых различных отраслей промышленности, обслуживающих туристический бизнес, транспортные, банковские, страховые и другие компании и реализующие туры через широкую сеть туроператоров и турагентств в разных странах.

Во Франции, на долю 13 крупнейших туристических  корпораций приходится 50% реализуемых  туров, в Германии 3 крупнейшие туристические корпорации «TUI», «Nekkerman» и «ITS» сосредоточили в своих руках 70% рынка.[10 с. 6-12]

 

1.3. Структура  ТНК

 

С точки зрения теории систем ТНК представляют собой  открытые, сверхсложные социально-экономические  системы, функционирующие в условиях изменчивости и слабой предсказуемости внешней среды[11 с.103]. Функционирование туристической ТНК во многом определяется необходимостью их учета и оперативной адаптации к многочисленным факторам, определяющим туризм как человеческую активность и деятельность, в связи с чем ТНК должны отвечать следующим требованиям:

• возможности прогнозирования собственного поведения в конкретных возникающих условиях;
• способности противостоять разрушающим систему внешним и внутренним тенденциям;
• способности изменять свою структуру и формировать варианты поведения;
• способности и стремление к целеобразованию, то есть формирование целей внутри системы[7 с.216].

Создание  эффективного управления и организационной  структуры ТНК на туристическом  рынке должно учитывать множество  специфических условий, среди которых можно выделить следующие наиболее важные:

1. Глобализация. Деятельность ТНК явилась следствием глобальных тенденций на туристическом рынке. ТНК приобрели черты современной эволюционной формы благодаря предоставленным глобализацией туризма возможностям ведения деятельности в глобальных масштабах.

Международная компания не должна ограничиваться только производством или экспортом продукции в другие государства. Ей необходимо формировать глобальную стратегию поведения, «мыслить» в общемировых категориях потребительских предпочтений или конкурентной борьбы, формировать трансграничную цепочку создания дополнительной стоимости, принимать во внимание при этом условия конкуренции и внешней среды в десятках задействованных в корпоративном производстве стран и территорий.

2. Открытость экономической системы ТНК. Международные туристические корпорации несмотря на их возможности оказания внешнего давления как на государства, так и на потребителей и конкурентов, должны всегда оставаться открытыми системами, формировать новые и поддерживать эффективность функционирования существующих каналов связи с представителями глобальной внешней среды. Это – залог успеха корпорации, стимул для оптимизации ее внутренних бизнес-процессов и корректировки внутренних целей. С другой стороны, корпорация должна оставаться прозрачной для потребителей и государств, разумеется, в пределах допустимых особенностями туристического бизнеса, проявлять внимание к вопросам этики бизнеса в других странах, играть активную роль в поддержке бесприбыльных структур (например, культурных, социальных и т.д.).
3. Создание добавленной стоимости и поддержание стандартов качества работы. Максимизация экономической эффективности усилий и средств в тех сферах, где компания имеет конкурентные преимущества и возможность производить турпродукт высшего качества с минимальными издержками. Это требует не только оптимизации распределения ресурсов компании, но и перманентного мониторинга внешней среды, в особенности потребительских предпочтений на всех охваченных и перспективных региональных рынках.
4. Ведущая роль клиента. Чем сильнее ТНК поддерживает свою клиент-ориентированность, тем прочнее ее рыночные позиции и глобальное конкурентное превосходство, поэтому постоянное отслеживание потребительских предпочтений, поддержание эффективности каналов обратной связи, концентрация усилий на максимизации удовлетворения клиентов - непременное условие успешной деятельности даже крупнейших корпораций в сфере туризма. Увеличение рыночного присутствия, капитализации или силы торговой марки корпорации не должны означать ее отрыва от нужд простых потребителей. Рост практически любой туристической компании в направлении потребительского рынка также неотъемлемое условие ее функционирования.
5. Интеграция и перекрещивание функций. Традиционное функционирование системы управления охватывает такие отдельные его сферы, как маркетинг, производство, научные исследования и т.д. В сложных социально-экономических системах, каковыми на сегодня являются ТНК, функции должны координироваться. При таком подходе к управлению организационные структуры из пирамидальных должны превращаться в плоские (матричные) с минимальным числом уровней между высшим менеджментом туристической ТНК и непосредственными исполнителями.
6. Гибкость. Одним из отличительных свойств ТНК в сфере туризма должно быть постоянное приспособление к динамичной внешней среде за счет, прежде всего, приверженности индивидуумам, преимущественного использования команд и стремления к диверсификации.

Оптимальная структура управления транснациональной  корпорацией должна обеспечивать бесперебойное руководство материнской компании своими зарубежными филиалами и в то же время давать возможность менеджерам зарубежных филиалов самостоятельно принимать решения по удовлетворению спроса потребителей с учетом специфики местного рынка и в соответствии с законодательством принимающей страны. Головная материнская компания - административный центр всей системы предприятий ТНК. В ее функции обычно входит принятие решений о слиянии с другими компаниями, приобретении новых фирм и ликвидации неэффективных подразделений; формирование долгосрочной производственной, инвестиционной и финансовой политики филиалов и корпорации в целом; контроль над финансами и НИОКР зарубежных филиалов.  
В литературе указываются следующие основные организационные формы зарубежных филиалов:  
-      дочерняя компания (subsidiary) - входящее в систему ТНК предприятие в принимающей стране, в котором головная компания имеет право решающего голоса в силу владения более половиной акций с правом решающего голоса и назначает руководителей этого предприятия;  
-    ассоциированная компания (в Великобритании – associate, в США – affiliate), входящее в систему ТНК предприятие в принимающей стране, в котором головная компания владеет не менее 10%, но и не более 50% акций (головная компания не контролирует, но принимает участие в контроле над этим предприятием);  
- отделение (branch) - вид зарубежного филиала, которым головная компания владеет полностью или он является частью совместного предприятия ТНК; отделения могут иметь форму представительства головной компании за рубежом; партнёрства, в том числе с местными предпринимателями; движимого имущества (корабли, самолёты, газо- или нефтедобывающие платформы), принадлежащего головной компании и функционирующего за границей не менее одного года. 

 

Вывод

По содержанию данной главы, мы можем сделать выводы:

-  Основными факторами для  ТНК являются:  глобализация бизнеса,  выбор организационной формы  зарубежного предприятия, обеспечение  позиций, реклама и марка.

- Основные особенности: отрыв  от национальной почвы, раздел  рынков, использовать разницу в  валюте, способность продлевать  жизненный цикл своих технологий, легкое преодоление барьеров  при входе на рынок.

- Структура – материнская компания  с определенным количеством зарубежных  филиалов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ МОДЕЛИ ТНК

 

2.1 Американская модель ТНК

 

Экономический уклад и богатейший опыт знаний и  навыков, приемов и методов, которые характеризуют американский стиль в управлении бизнесом имели своим источником богатые культурные традиции, привнесенные различными культурами, вследствие двух предпосылок: наплыва иммигрантов и интерактивной экономической политики экспансии. При этом американцы, с одной стороны, активно воздействовали на мировые интеграционные процессы, с другой стороны, сами были подвержены внешнему влиянию других национальных культур.

Американский  корпоративный менеджмент основывается на индивидуальной, предпринимательской  инициативе. Прежде всего, его можно  представить как брак индивидуализма и конкуренции, заложенный в американской бизнес идеологии.

Обычно выделяют следующие факторы успеха американского  корпоративного менеджмента:

1. Социальные навыки управленцев: умение ладить с людьми;  ярко выраженные качества лидера; способности продать идеи, продукцию;  наличие хороших наставников.
2. Ориентация работников по отношению к критике: умение игнорировать критику тех, кто стремится умалить их достоинства; наличие духа соревнования или склонность характера к конкуренции; стремление заслужить уважение окружающих; чрезвычайная энергичность; 
   хорошая физическая форма.
3. Моральные устои и ценности компании: честность по отношении к окружающим; социальная ответственность бизнеса.
4. Креативность и самообучение организации: способность видеть возможности, которых не замечают другие; способность найти подходящую нишу; специализация.
5. Капиталовложение: биржа или собственный бизнес; капиталовложения в акции открытых акционерных корпораций; наличие высококлассных консультантов по вопросам капиталовложений; умение правильно вкладывать капитал; способность быть самому себе хозяином; 
   готовность пойти на финансовый риск при имеющейся возможности получить прибыль.
6. Дисциплина и организованность.
7. Ориентация компании на знания и интеллект.

Эти семь факторов ложатся в основу позиционирования преуспевающих американских корпораций, в том числе и в сфере туризма. Для американского менеджера любой вид бизнеса выступает  в виде матричной  модели с вертикальными и горизонтальными связями. В основу горизонтальных связей в корпорации положены этапы управления бизнесом: менеджмент, исследование и разработка, планирование, организация, внедрение, контроль, оценка, выполнение. В вертикальных направлениях представлены, с одной стороны, теоретические знания в области естественных наук, права, экономики, социологии, психологии, а с другой стороны, бизнес-процессы: управление персоналом, управление производством и управленческие информационные системы, финансы и бухгалтерский учет, маркетинг.