Туристичний ринок україни: сучасний стан, тенденції, перспективи

Київський університет туризму, економіки і права

Факультет туризму, готельного та ресторанного бізнесу

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Реферат на тему:

Туристичний ринок україни: сучасний стан, тенденції, перспективи

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Київ 2013

План

1. Вступ
2. Стратегії туроперейтинга на туристичному ринку
3. Види стратегій
4. Життєві цикли туристичного продукту
5. Висновок
6. Список літератури

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вступ

Стратегія фірми - є сукупність її головних цілей і основних способів їх досягнення.

Відповідно, стратегічне планування є процес визначення стратегічних цілей фірми (вони можуть бути як кількісними, так і якісними, як мати матеріальний або економічне вираження, так і не мати такого), а також дефинирование етапів досягнення поставлених цілей, в суворій відповідності з наявними ресурсами організації, або з тими ресурсами, доступ до яких фірма може отримати в найближчому майбутньому.

Стратегії туроперейтинга на туристичному ринку

На відміну від тактичного або оперативного планування, стратегування:

■        більш суб'єктивно, оскільки менше визначається реально оточуючими діяльність фірми факторами внутрішнього і зовнішнього середовища і більшою мірою залежить від інтуїції, досвіду роботи та професійних знань менеджера;

■        більш ризиковано, оскільки жоден, навіть найбільш професійний в туризмі менеджер не зможе з максимальною точністю передбачити появу або динаміку розвитку того або іншого екзогенного фактора;

■        менш точно оцінюється, оскільки не може бути виражене в конкретних результатах.

Риси стратегічного планування в туроперейтинге:

■        спрямованість у середньо - та довгострокову перспективу;

■      орієнтація на розв'язання ключових, визначальних для середовища або самого туроператора цілей, від досягнення яких залежить його проживання та/або прогрес;

■        організаційна ув'язування накреслених цілей з обсягом і структурою наявних можливостей чи ресурсів туроператора, або тих, які можуть з'явитися у нього в найближчому майбутньому;

■        необхідність врахування у стратегічному плануванні численних зовнішніх факторів, що роблять на нього як позитивний, так і негативний вплив і розробки заходів, необхідних для нейтралізації негативно впливаючих чинників, які підвищують ефективність і силу впливу позитивних обставин;

■        планування має адаптивний характер, тобто здатне змінюватися під впливом певних факторів зовнішнього і внутрішнього середовища.

Важливість стратегічного планування в туропереитинге пояснюється тим, що наявність стратегії і суворе дотримання стратегічного плану дозволяють:

■        не задовольняти власні комерційні амбіції туроператора миттєвою вигодою (навіть якщо розміри цієї вигоди перевершили найсміливіші очікування), а продовжувати слідувати до основним цілям і завданням;

■        бути максимально готовим до виникнення передбачених негативних тенденцій туристичного ринку (наприклад, поява нових конкурентів, зниження попиту тощо);

■        зберегти колектив і здорову корпоративну культуру в періоди різкого зниження туристичної активності (наприклад, в міжсезоння).

Розробка стратегії туроперейтинга включає наступні стадії:       

■        аналіз досліджень зовнішнього і внутрішнього середовища фірми;

■        встановлення бажаних орієнтирів і напрямів руху туроператора (так звані бачення і місія туроператора, а також комплекс його стратегічних цілей і завдань);

■        стратегічний аналіз (порівняння виявлених цілей і завдань туроператора з результатами дослідження факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, визначення розривів між ними);

■        дефинирование стратегії (оптимально на цій стадії формування піддається модифікації, або так званої адаптивної стратегії);

■        остаточний стратегічний план діяльності (адекватний умовам зовнішнього і внутрішнього середовища і пов'язаний з реальними і потенційними можливостями туроператора).

Види стратегій

Стратегії, що приймаються туроператором, можна класифікувати в залежності від галузі або виду діяльності фірми, в яких вони розробляються і використовуються. Так, можна виділити:

■        генеральні стратегії;

■        маркетингові стратегії;

■        стратегії конкурентної боротьби;

■        стратегії ціноутворення;

■        корпоративні стратегії;

■        стратегії менеджменту туристичного продукту.

Генеральні стратегії є загальними для всієї туристичної організації, визначають її майбутнє і перспективи, формують стратегії функціональних одиниць і підрозділів туроператора. Зрозуміло, приймають дані стратегії тільки представники топ-менеджменту туроператора на досить тривалі терміни (не менш 1 року).

Умовно всі прийняті генеральні стратегії можна розділити на стратегії стабільності, зростання, розвороту і ліквідації.

Стратегія стабільності полягає в концентрації зусиль туроператора на існуючих напрямках бізнесу та їх підтримці. Тобто, кажучи іншими словами, сенс даної стратегії у тому, щоб не втратити всього того, що туроператор завоював на ринку протягом усього строку своєї активної діяльності (обсяг туристичних відправлень, позитивну репутацію, ринкову частку і т.д.). Дана стратегія застосовна тільки туроператорами, які зуміли досягти визначених успіхів на туристичному ринку або протягом тривалого часу, або в результаті великомасштабного й агресивного короткострокового проникнення на туристичний ринок регіону. З одного боку, стратегія, орієнтована на стабільність вимагає зосередженої уваги на проблеми у поточній діяльності туроператора (так званий фланговий аналіз), здаються непомітними при стрімкому зростанні, підготовки до відбиття можливих атак конкурентів, змушує ретельно відслідковувати найменші зміни ринкової кон'юнктури, а з іншого - стратегія стабільності не передбачає розширення ступеня впливу туроператора, захоплення нових ринків, хоча туроператор може мати необхідні можливості та професіоналізм для цього.

Стратегія зростання, навпаки, в основному спрямована на збільшення організації і на зростання її впливу на ринку. Зростання організації здійснюється розширенням асортименту турів, виходом на нові туристичні ринки за допомогою збільшення кількості агентств, приєднанням до туроператору інших туристичних фірм (придбання або злиття) і т.д. Стратегія рвста орієнтована на отримання певних матеріальних благ (прибуток, вплив, роль на ринку) в перспективі, є найбільшим стимулом для власників підприємства і його працівників, однак вимагає максимальної ощадливості, інтуїтивності та професіоналізму, повинна бути адаптивною до будь-яких змін середовища туроперейтинга. Крім того, часто стратегії зростання туроператора досить дорогі і, отже, ризиковані.

Стратегія розвороту застосовується досвідченими і зрілими туроператорами, ефективність діяльності яких неухильно падає, проте ще не досягла критичного значення. Тобто, у менеджерів залишається альтернатива ліквідації туроператора. У цьому разі необхідно відмовитися від неефективних напрямів бізнесу (наприклад, відмова від роботи з конкретним напрямком або сегментом туристичного ринку), запровадити заходи економії коштів (наприклад, скорочення кількості працівників, реклами, зміна орендованого офісу), переоцінити місію і стратегічні цілі туроператора. Важливою залишається необхідність осмислення причин падіння продуктивності туроператорів та ефективності його діяльності.

Нарешті, стратегія ліквідації орієнтована на догляд туроператора ринку, згортання його комерційної діяльності. Причинами проходження такої стратегії можуть стати кризова ситуація на туристичному ринку (наприклад, посилюють державний контроль над туристичним бізнесом заходи, падіння рівня життя, зростання конкуренції тощо), рішення засновників і власників туроператора про необхідність згортання бізнесу, вимоги партнерів або державних органів (наприклад, за рішенням суду або внаслідок банкрутства туроператора). Стратегія ліквідації може бути як швидкої, тобто розуміти моментальне закриття і відхід з ринку, так і повільною, орієнтованої на роботу до останнього клієнта. У будь-якому випадку стратегія ліквідації не має позитивних рис, оскільки свідчить про визнання менеджментом туроператора власного безсилля в конкурентній боротьбі і нездібності адекватного реагування на зміну зовнішнього середовищади туристичного ринку.

Маркетингові стратегії відображають цілі і варіанти поведінки туроператора на туристичному ринку, визначають його туро-вую, цінову та рекламну політику, дефинируют його ринкову нішу, є початковим етапом споживчої ідентифікації туроператора з тим чи іншим видом турів або туристичних напрямків. Аналіз практики поведінки туроператорів на ринку дозволяє судити про трьох найбільш поширених маркетингових стратегіях на туристичному ринку: мінімізації витрат, диференціації і фокусування.

Стратегія мінімізації витрат полягає в постійному стрьомпрямі туроператора до зниження відпускних цін на власні тури за рахунок зниження їх собівартості та частки прибутку. Основною метою даної стратегії є ідентифікація туроператора на ринку як організатора найбільш доступних поїздок в тому чи іншому напрямку. Комерційні інтереси самого туроператора в такому випадку досягаються не за рахунок високої частки прибутку в кожному продається турі, а за рахунок досягнення великих обсягів продажів на ринку.

На практиці стратегія мінімізації витрат застосовується на популярних напрямках туроператорами, які мають певний досвід роботи і солідну агентську мережу, дозволяють забезпечувати великі обсяги туристичних відправлень з постійною регулярністю. Крім того, для проходження даної стратегії туроператору необхідно вступати в ризиковані схеми взаємин з постачальниками туристичних послуг (наприклад, організовувати власні чартерні рейси, орендувати готель або набувати у ньому великі блоки місць і т.д.), для того, щоб мати можливість зниження собівартості туристичної продукції, що вимагає від туроператора наявності певних фінансових та ринкових можливостей. Стратегія мінімізації витрат передбачає боротьбу не тільки за мінімізацію відпускних цін постачальників, але й за зменшення змінних і постійних витрат діяльності самого туроператора. Для мінімізують власні витрати фірм дозволено мати дорогі знімні офіси, величезний штат співробітників, давати агресивну рекламу. Таким туроператорам краще мати непомітний офіс, орієнтований не на прийом безпосередньо потенційних туристів, а представників іншихгих турфірм-агентств; замість широкомасштабних рекламних кампаній логічніше брати участь у професійних виставках, розширюючи власну агентську мережу і т.д.

Менеджерам туроператорів, що дотримуються стратегії мінімізації витрат, необхідно вести перманентну облік витрат власної роботи і робити все можливе щодо їх зменшення, переходити на менш затратні технології роботи (наприклад, відмовитися від факсу на користь електронних систем бронювання), створити надійну і ефективно працюючу, справляющуюся з великими потоками туристів організаційну структуру туроператора. Крім того необхідно вести суворий контроль за якістю продаваних турів, яке безсумнівно може різко знизитися із зростанням обсягу роботи.

Стратегія мінімізації витрат, незважаючи на гадану безпрограшність, має ряд істотних недоліків. Насамперед вона менш гнучка і не завжди може відповідати реальним потребам туристичного ринку. Здешевлення турів поступово призводить до повної зміни складу потенційних клієнтів туроператора - мають великі доходи і можуть часто виїжджати в поїздки люди відмовляються від дешевшають послуг туроператора, вважаючи, що їх здешевлення призводить до зниження якості і поступаються місцем більш численному, але менш схильного до частих подорожей сегменту більш бідних споживачів. Це так звана «пастка дрібного кишені». Найчастіше зростання кількості клієнтів не призводить до зростання відправлень з причини того, що більш бідні «нові» клієнти подорожують рідше, ніж більш багаті «старі». Стратегія мінімізації витрат завжди негативно позначається на падінні якості обслуговування туристів, оскільки орієнтована на зростання кількості відправлень. Із зростанням турпотоку індивідуалізація обслуговування мандрівників практично не дотримується, а груповий відпочинок завжди менш якісний, ніж індивідуальний або сімейний (наприклад, менший комфорт чартерного перельоту, ніж перельоту регулярними авіалініями або необхідність годинами чекати власного розселення в готелі тощо).

Стратегія диференціації базується на пошуку індивідуальної ніші або такої позиції туроператора на ринку, яка б ідентифікувала його як виробника унікальних і володіють конкурентними перевагами туристичних послуг. Наприклад, туроператор, що займається тільки клубним відпочинком, або організуючий круїзи по річках Росії і т.д. Дана стратегія оптимальна для невеликих туроператорів, що мають досить багатий досвід на регіональному туристичному ринку. Менеджерам таких турфірм дано визначити, який вид турів буде затребуваний ринком в обсязі, що дозволяє безбідне функціонування туроператора, і старанно прагнути до завоювання самих сильних позицій з того чи іншого напрямку або виду турів. Стратегія диференціації не вимагає вкладення великих сум свого здійснення, менш дорога у своїй реалізації, зате є найкоротшим шляхом до досягнення заповітної споживчої ідентифікації даного туроператора з направленням або видом турів, на продажу яких він спеціалізується. З іншого боку, стратегія диференціації ставить туроператора в сильну залежність від напрямку - будь-яке падіння попиту на відпочинок в конкретній країні або курорті можуть стати згубними для туроператора-спеціаліста. Крім того, диференціація сама по собі може виявитися недовгим, оскільки поява та впровадження нових технологій роботи з постачальниками туристичних послуг (що найбільш актуально в наш час розвитку міжнародних комунікацій) , а також можливості імітації або дублювання туристичного продукту можуть істотно похитнути сильні позиції туроператора в тому чи іншому напрямку або виді турів.