Туристичний ринок україни: сучасний стан, тенденції, перспективи

Стратегія фокусування полягає в концентрації маркетингових зусиль туроператора на одному із сегментів туристичного ринку, на особливій групі покупців. Дотримуючись такої стратегії, туроператор проводить проектування, планування, просування, ціноутворення й організацію тільки тих турів, які максимально задовольняють потреби певного сегмента або сегментів. Такої стратегії слід більшість невеликих і не мають значних ринкових або фінансових можливостей туристичних операторів на сучасному туристичному ринку. Дана стратегія не вимагає істотних зусиль, обмежуючи рекламну кампанію та інші маркетингові заходи тільки кордонами одного сегменту (що значно здешевлює цю стратегію в порівнянні з іншими), створює у споживачів відчуття «приналежності» до конкретного туроператора. Хоча, з іншого боку, ця стратегія може привести до зростання залежності туроператора від його споживачів. Будь-яка зміна в сегменті (наприклад, зниження його купівельної спроможності або поява лімітуючих схилність до подорожей конкретного класу людей факторів, зміна чисельності сегмента, розчинення сегмента тощо) може також виявитися згубним для туроператора.

Стратегії конкурентної боротьби, як видно з назви, визначають стиль поведінки туроператора в його відносинах з конкурентами на туристичному ринку. Виділяють чотири основних типи конкурентних стратегій на ринку: стратегія лідера, переслідувача, флангової атаки і партизанської війни.

Лідер - туроператор з великою часткою ринку, він повинен завжди відстоювати свою лідируючу позицію, тримати оборону, зберігати за собою перші позиції. На кожну пропозицію або акцію конкурентів туроператора лідер повинен відповідати двома або більш новими розробками, передбачити подальші випади конкурентів, першим на ринку розробляти нові тури і напрямки, постійно підвищувати рівень якості пропонованих поїздок, знижувати витрати. Безперечними достоїнствами такої конкурентної стратегії є великі прибутки, величезна частка ринку, можливість розвитку організації та інновацій в її роботі. Недоліками цього типу поведінки у відносинах з конкурентами є високі стартові бар'єри (перед початком реалізації стратегії лідера потрібно вже мати значну частку ринку, великий досвід роботи на ньому і солідні фінансові заощадження), перебування в постійній напрузі і значні витрати на моніторинг конкурентного середовища, можливість настання значних збитків у разі втрати навіть незначної частини туристичного ринку (мультиплікаційний ефект, объясняемый великими обсягами роботи оператора).

Переслідувачі на туристичному ринку ведуть наступ на лідера, на його слабкі місця. Причому основними принципами їх стратегії є наступ на окремий, невелика ділянка володінь лідера (на один сегмент, на один продукт), переслідувачі не змагаються з лідерами в тих позиціях, на яких він стоїть міцно. Позитивними рисами стратегії переслідувачів є маячащая перед ними можливість стати лідером в конкретному профілі роботи на туррынке, отримання значних (у порівнянні з наступними стратегіями) прибутків, необхідність ведення конкурентної боротьби тільки з лідером.

Туроператори, які обирають в якості стратегії конкурентної боротьби флангову атаку, не беруть участь у безпосередній конкурентній боротьбі з лідерами або переслідувачами, а перебувають у перманентному пошуку незаповнених ніш і неохоплених сегментів туристичного ринку, на яких і концентрують свою подальшу роботу. З одного боку, така стратегія свідчить про великому творчому і робочому потенціал і можливості фірми (вона підлаштовується під умови роботи з будь-яким можливим сегментом і групою споживачів), з другой - свідчить про боягузтво менеджменту, прагне піти від безпосередньої конкурентної боротьби за конкретний сегмент ринку. Флангова атака хороша, коли можливість знайти неохоплений сегмент або нішу на туристичному ринку висока (турринок не розвинений, не насичений), вона дає можливість її послідовників не вести безпосередніх контратак конкурентів і витрачати більше коштів на просування своїх турів. Однак негативними наслідками обрання флангової стратегії можуть стати спочатку вузька сфера діяльності оператора (оскільки він буде вибирати роботу тільки з неохопленими іншими конкурентами сегментами), необхідність задовольнятися в роботі малоперспективними або малоемкими групами споживачів і видами турів (оскільки сегмент або ніша досі ще ніким не були охоплені, то, швидше за все, інші оператори не були впевнені в перспективності та прибутковості роботи з ними), необхідність суворо прораховувати ходи і бути обережним у діяльності, щоб не демонструвати конкурентам можливості свого сегмента або ринкової ніші з метою уникнення можливих подальших атак супротивників.

Нарешті, стратегія партизанської війни може бути охарактеризована фрази «тихо робити свою справу». Фірми-партизани знаходять ринковий сегмент, який вони реально можуть захистити і відстояти, працюють з товаром, який користується великим попитом, прагнуть виглядати непомітно, без амбіцій на лідерство, навіть якщо справи йдуть добре (невиконання цієї умови може залучити в оператора-партизану увагу лідера, проти нападок якого важко вистояти). Зазвичай новоспечені туроператори, що не мають значного досвіду роботи на регіональному ринку і великих фінансових можливостей, починають зі стратегії саме такого, партизанського поведінки. Тому для операторів-партизан типові невеликі розміри, простота організаційної структури управління, гнучкість, мобільність, але при цьому - маленька частка ринку, сильна залежність від його кон'юнктури і неможливість впливу на споживача та ринкові процеси.

Стратегії ціноутворення, що визначають цінову політику туроператора на ринку, вже були описані в 3-й главі, можна лише перерахувати їх і коротко охарактеризувати.

Стратегія високих цін або «зняття вершків» поширений серед відомих і досвідчених туроператорів, які намеренн встановлюють високі ціни на тури, що не мають аналогів на ринку або володіють максимальними конкурентними примами.

Єдиною умовою, що робить дану стратегію логічної, є затребуваність нової розробки туроператора на ринку. Якщо тільки тур-новинка не має свого покупця (наприклад, непопулярне напрямок) дана стратегія виявляється малоефективною і від неї, швидше за все, туроператору доведеться відмовитися. З цієї причини, в основному стратегія високих цін застосовується щодо турів-новинок в популярних і відомих серед широкого кола споживачів напрямках. Наприклад, літній відпочинок в Анталії став улюбленим видом продаваних турів в Ростові і практично будь-який значний туроператор займається або займався цим турецьким курортом. Цілком виправданою буде політика високих цін щодо турів-новинок, наприклад в Бодрум або Куша-дасы - менш популярні, але також турецькі курорти. Споживач знає про туристичний потенціал Туреччини, але хоче більшого різноманіття і альтернатив обридлої Анталії, тому можна погодитися з тим, що тури в Бодрум будуть затребувані на ринку та стратегія високих цін себе виправдає. З іншого боку, продавати принципово нові тури в маловідомі країни або напряму було б не завжди логічним, споживач не зможе адекватно реагувати на високу ціну, оскільки не уявляє собі який рівень комфорту його чекає під час відпочинку на невідомому узбережжі. Так, політика високих цін щодо турів, наприклад, в Туніс (куди тури з Ростова-на-Дону не організовуються більше п'яти років), швидше за все, буде провальною і не виправдає себе. Логічніше буде «накатати» новий напрямок, залучаючи туристів низькими цінами, а потім, коли, наприклад, Хаммамет придбає популярність Анталії серед населення, запропонувати Сусс за більш високими цінами. Стратегія високих цін, крім необхідності суворого відповідності туру-новинки потреб потенційних туристів, має ще один істотний недолік - власну недовговічність. Враховуючи сучасний стан комунікаційних засобів і темпи розвитку конкуренції на туристичному ринку, логічно припустити, що через дуже короткий час тур-новинка перестане таким бути, його почнуть пропонувати конкуренти, що, безсумнівно, змусить туроператора, який має стратегію високих цін, відмовитися від продовження даної стратегії і істотно знизити ціни в спробах не втратити контролю над своєю ринковою нішею.

Стратегія швидкого проникнення на ринок характеризується встановленням мінімальних цін на турпродукт, що супроводжується агресивною рекламою. Дана стратегія є однією з найбільш дорогих і ризикованих, оскільки великі витрати на рекламу компенсуються тільки при досягненні туроператором значних обсягів продажу. Стратегія швидкого проникнення на ринок оптимально підходить для знову відкриваються туроператорів, що мають значні фінансові і ринкові можливості, а також досвідчений і кваліфікований штат працівників. До швидкому проникненню вдаються також і давно працюють на ринку туроператори, які планують «перекроїти» регіональний ринок, захопити нову нішу на ньому, залучити більшу кількість агентів і споживачів.

Стратегія повільного проникнення на ринок також ґрунтується на встановленні мінімальних цін, але без супроводу його агресивною рекламною кампанією. Ця стратегія є оптимальною для досвідчених туроператорів, що працюють на ринку не один рік і мають ефективно працюючу агентську мережу. Якщо споживачеві нічого невідомо про нову цінову політику такого туроператора (в силу відсутності рекламних звернень), агенти моментально стають про це поінформованими (через виставки, чутки, адресні розсилки). Хоча у випадку повної відсутності рекламної активності туроператора, навіть агенти можуть не прознать про зниження цін на туристичні пакети, що знову ж зробить обрану стратегію ціноутворення малоефективною.

Стратегія завоювання ринку характеризується початковим встановленням низьких цін і швидким проникненням на ринок з подальшим збільшенням ціни. Логіка даної стратегії ґрунтується тільки на психологічних особливостях споживачів, які можуть досить швидко звикнути до того, що туроператор продає туристичні послуги за найнижчими на регіональному ринку цінами, і надалі ігнорувати рекламві поводження конкурентів, обіцяють ті ж самі послуги за меньшиї кількість грошей. Головне в проведенні такої стратегії - не помилитися з вибором моменту підвищення ціни. За минулий час «низьких цін» споживачі повинні максимально переконатися в тому, що пропозиції туроператора дійсно найдешевші на ринку. Тільки в цьому разі підвищення ціни на туристичні послуги не викличе падіння попиту і втрати клієнтів.

Корпоративні стратегії, так само, як і генеральні, розглядаються на рівні вищого керівництва і визначають поведінку туроператора в його відносинах з іншими сферами комерційної діяльності (що має або що не має спільних з туроперейтингом чорт). Можна виділити стратегію диверсифікації (пов'язаної, незв'язаної і міжнародної), стратегію відкачування капіталу і стратегію реструктуризації.

Стратегія диверсифікації передбачає включення в туроператора нових сфер бізнесу шляхом придбання інших організацій, створення організацій, створення спільних підприємств. Наслідком стратегії диверсифікації можуть бути сі-нергические ефекти приводять до зростання ефективності системи за рахунок взаємодії підсистем і елементів), які проявляються в зниженні інтегральних корпоративних витрат і виникають у зв'язку з багатофункціональним використанням ресурсів і резервів. У стратегічному управлінні синергічні ефекти називають стратегічними відповідниками, які визначаються як подібні статті витрат у структурі витрат різних організацій, що входять в конгломерат з вихідним туроператором. У стратегічному плануванні виділяють наступні відповідності:

■        маркетингові (єдність клієнтури, географічних територій, каналів збуту, рекламних зусиль, постачальників, торгових марок тощо);

■        виробничі (єдині виробничі потужності-офіс, інформація, персонал, оргтехніка);

■        управлінські (єдині системи управління, навчання, менеджери).

Стратегія зв'язковий диверсифікації передбачає наявність суттєвих стратегічних відповідностей між сферами бізнесу в нього входять (пов'язані диверсифіковані організації називають концернами). Наприклад, туроператор набуває туристичне бюро або пункт прокату автомобілів, організовуючи обслуговування гостей у власному місті. У даному випадку в наявності і маркетингове (єдині канали збуту, можливість використовувати торговельну марку туроператора), і виробниче (надавати дані послуги можна прямо з офісу туроператора), та управлінське відповідності.

Інший вид стратегії диверсифікації - нерозбірлива диверсифікація (такі організації називають конгломератами), сфери бізнесу якій знаходяться у слабкому стратегічному відповідно один з одним. Наприклад, туроператор придбає агентство нерухомості або шлюбне агентство. Основна перевага стратегії незв'язної диверсифікації базується на зниженні ризику для конгломерату (в основі якого стоїть туроператор) в цілому, який обумовлений тим, що різні галузі можуть одночасно перебувати в різних фазах галузевих життєвих циклів. Спади в одних компенсуються підйомом в інших. Наприклад, «мертві» літній та зимовий сезони для ріелторської діяльності є піковими для туристичної, осінь і весна - навпаки. Як показує практика, в умовах нестабільної економіки саме конгломеративні освіти мають максимальну ступінь виживання.

Стратегія міжнародної диверсифікації (або як її сьогодні називають, глобалізації) полягає у включенні в єдиний портфель управління підприємств, розміщених на територіях різних держав і пропонують ідентичні, але адаптовані під місцевого споживача послуги. Наприклад, туроператор може відкривати закордонні філії або представництва, купувати іноземні готелі, транспортні засоби і т.д.

Стратегія відкачування капіталу застосовується у випадках, коли зміни у зовнішньому або внутрішньому середовищі призводять до того, що раніше приваблива напрямок комерційної діяльності туроператора перестає приносити необхідну прибуток, і єдиним правильним рішенням залишається припинення цього виду діяльності. Тут можливо кілька альтернатив-продати найбільш непривабливу складову бізнесу, ліквідувати її, дочекатися банкрутства.

Стратегія зміни курсу і реструктуризації залежно від причин даної стратегії може мати наступні свої прояви: