Туроперейтинг

Можно условно выделить основные полезные для туроперейтинга функции, выполняемые конфликтами: возникновение конфликтной ситуации (или ситуаций) позволяет менеджменту оператора выявлять слабые стороны своей работы, ранее не заметные на фоне всеобщего благополучия и процветания фирмы. Удел любого туристического оператора, добившегося больших объемов регулярных отправлений туристов, — удаление его от проблем самого туриста, игнорирование его личных качеств и индивидуальности (что непозволительно в туроперейтинге). Все чаще сыплются жалобы возмущенных туристов, что их забыли предупредить, что их до конца не проинформировали, что забыли забронировать оплаченный номер и т.д., в ответ на которые они получают категорический ответ туроператора о том, что таких, как они, у него тысячи и просто невозможно во всем соблюдать качество обслуживания. Кроме того, рост объема продаж зачастую приводит к небрежности в работе туроператора с поставщиками (забытые оплаты, во время не предоставленная информация, забытые подтверждения агентствам и т.д.), что также не может не приводить к возникновению конфликтов. В данной ситуации часто возникающие конфликты помогают менеджменту оператора выявлять слабые стороны своей работы (наиболее загруженных работой сотрудников, невнимательных или забывчивых работников), проводить необходимые реорганизационные или инновационные мероприятия;

тиводействует. То есть, начало конфликта в туроперейтинге есть некий момент, в который проявляются следующие условия:

■ первый участник сознательно  и активно действует в ущерб  другому участнику, при этом под  действиями можно подразумевать  как физические действия (например, турист устраивает скандал сопровождающему группу), так и передачу информации (подача рекламации, искового заявления, претензии);

■ второй участник (противник) осознает, что указанные действия направлены против его интересов;

■ в связи с этим он и сам предпринимает ответные действия, направленные против первого участника.

С этого момента можно  считать, что конфликт уже начался.

Сказанное означает, что  нет конфликта, если действует только один участник или участниками производятся только мыслительные операции (планирование поведения, обдумывание образа действий противника, прогнозирование хода будущего конфликта и т.п.). В самом деле, действия, хотя бы и агрессивные, но лишь одной стороны, на что вторая сторона не претендует, конфликтом назвать еще нельзя. Возможно, предполагаемый противник признает эти действия правомерными, может быть, он опасается противодействовать первому участнику и подчиняется ему же или им руководят какие-то иные соображения. Главное, что он не предпринимает никаких действий против первого субъекта. Но в таком случае нет и конфликта как противоборства сторон.

Окончание конфликта  неоднозначно. Конфликт может быть исчерпан (например, примирение сторон), но может прекратиться из-за выхода из конфликта одной из сторон либо ее уничтожения (например, закрытие или  ликвидация фирмы-соперника). Наконец, возможно пресечение развития и прекращение конфликта в результате вмешательства третьих лиц (например, органов государственной власти, криминальных структур или суда).

Внутрисистемный аспект развития конфликта определяется системой взаимоотношений, в лоне которых возникает и развивается конфликт. Внутрисистемные связи сложны и многообразны. Конфликт между сторонами, входящими в одну систему, может быть более глубоким, обширным или частным, ограниченным. Так, конфликт между менеджерами туроператора или между начальством и подчиненными внутри фирмы чаще всего ограничивается системой личных, властных взаимоотношений или взаимоотношений вокруг распределения доходов туроперейтинга (в случае несогласия подчиненных с выплачиваемыми процентами или размером заработной платы). Конфликты между туристическим оператором и его партнерами разворачиваются в сфере их коммерческих или рыночных интересов. Наконец, в сфере национальных интересов или интересов региона возникают конфликты, сторонами которых становятся крупнейшие туристические операторы, поставщики, органы власти государств-рецепторов и доноров туристических потоков.

Невозможно выявить  однозначное отношение к происходящим в туроперейтинге конфликтам. С одной  стороны, конфликт служит способом выявления и разрешения противоречий, является порой единственным путем выхода туроператора из сложившегося тупика. Однако не стоит забывать, что конфликт может выступать разрушителем нормально функционирующей системы, а затяжные противостояния могут свести на нет туристическую активность как отдельно взятого туроператора, так и населения региона в целом.

Можно условно выделить основные полезные для туроперейтинга функции, выполняемые конфликтами: ■ возникновение конфликтной  ситуации (или ситуаций) позволяет менеджменту оператора выявлять слабые стороны своей работы, ранее не заметные на фоне всеобщего благополучия и процветания фирмы. Удел любого туристического оператора, добившегося больших объемов регулярных отправлений туристов, — удаление его от проблем самого туриста, игнорирование его личных качеств и индивидуальности (что непозволительно в туроперейтинге). Все чаще сыплются жалобы возмущенных туристов, что их забыли предупредить, что их до конца не проинформировали, что забыли забронировать оплаченный номер и т.д., в ответ на которые они получают категорический ответ туроператора о том, что таких, как они, у него тысячи и просто невозможно во всем соблюдать качество обслуживания. Кроме того, рост объема продаж зачастую приводит к небрежности в работе туроператора с поставщиками (забытые оплаты, во время не предоставленная информация, забытые подтверждения агентствам и т.д.), что также не может не приводить к возникновению конфликтов. В данной ситуации часто возникающие конфликты помогают менеджменту оператора выявлять слабые стороны своей работы (наиболее загруженных работой сотрудников, невнимательных или забывчивых работников), проводить необходимые реорганизационные или инновационные мероприятия;

■ возникающие конфликты  и непосредственное участие в них туроператора выполняет также некую прогностическую функцию, свидетельствующую о том, как нельзя вести бизнес в будущем ради избежания повторения конфликтной ситуации. При этом возможны не только кардинальные изменения схемы дальнейшей работы (отказ от сотрудничества с отелями, перевозчиками, курортами, от обслуживания определенных групп туристов и т.д.), но и незначительные модификации (введение новых технологий работы, инновации, новые способы информирования туристов, повышение квалификации менеджеров, усиление и повышение эффективности внутрифирменного контроля);

■ разрешение конфликтных  ситуаций явно демонстрирует туроператору, на что способны его бывшие партнеры. Как известно, друг познается в  беде, аналогично, настоящим, вызывающим доверие партнер (как поставщик туристических услуг, так и агент, орган государственной власти, конкурент) становится для туроператора только после совместного успешного преодоления конфликтной ситуации. Многие туроператоры останавливаются на постоянном сотрудничестве с ограниченным кругом партнеров (это особенно касается зарубежных принимающих сторон), которые в прошлом достойно вели себя в ликвидации конфликтных ситуаций, вызванных недовольством туристов качеством предоставляемых в поездке услуг. С другой стороны, партнерство с фирмами, пытавшимися оградить себя от участия в ликвидации конфликтов, туроператоры стремятся ограничивать;

■ разрешение конфликтной  ситуации всегда заставляет туристических  операторов пересматривать собственное  отношение к бизнесу, заставляет их повышать качество работы и оказания туристических услуг. В любом случае, конфликты в обладающих здравомыслящим менеджментом туроператорах приводят к усовершенствованию и повышению профессионализма их работы, что только позитивно сказывается на настроениях и предпочтениях путешествующего населения;

■ наконец, сама конфликтная  ситуация в силу собственной способности  привлекать общественное внимание, может  оказаться весьма выгодным и действенным  средством повышения интереса населения  к туроператору или продаваемому им курорту. Хотя и такое своеобразное применение конфликта в качестве рекламного хода требует тщательной обдуманности и разработанности.

Условно конфликты, переживаемые в текущем туроперейтинге, можно  разделить на:

■ конфликты, одной из сторон которых является турист или группа туристов;

■ конфликты с поставщиками туристических услуг — партнерами туроператора;

■ конфликты с агентствами;

■ внутрифирменные конфликты, сторонами которых являются сами работники туроператора.

Конфликты с туристами  всегда крайне негативно сказываются на деятельности туроператора поскольку:

■ наличие конфликтов всегда подрывает положительную  репутацию и имидж туристического оператора на рынке. Туристический  рынок любого региона, не важно Москва это будет или небольшой провинциальный городок, представляют собой довольно замкнутый и ограниченный круг фирм, работники которых знакомы друг с другом. Следовательно, региональный туристический рынок — благоприятная почва для распространения информации о возникших в работе какого-либо туроператора конфликтах. Учитывая коммуникабельность работников турбизнеса, а также людскую способность к коррекции поступающей и передаваемой далее информации, невозможно даже представить, какими последствиями для имиджа туроператора в регионе обернется даже несущественный его конфликт с туристом;

■ в основном конфликты  между туристическим оператором и клиентом возникают во время  тура, когда невольными свидетелями  конфликта становятся не только посторонние  люди, но и работники поставщиков-партнеров  туроператора. Следовательно, конфликт с туристом может «подмочить» репутацию не только на рынке туроператора, но и вынести его далеко за пределы родного города или даже страны, посвятив в подробности конфликтной ситуации иностранных партнеров;

■ информация о возникших конфликтных ситуациях с туристами моментально становится достоянием конкурентов, которые обязательно воспользуются этой информацией, как очередным собственным конкурентным преимуществом.

Наиболее опасны конфликты  с туристами, путешествующими в  группе. Появление хотя бы одного путешествующего (причем независимо от количества людей в группе), недовольного поездкой и явно настроенного на перетекании конфликта в инцидент,

ное для туроператора русло. В этом случае безопаснее для  самого организатора тура сообщить всю «правду» относительно предстоящего отдыха.

К примеру, клиент собирается потратить $2000 на отдых в санатории  «Сочи», который, как ему сообщили ранее отдыхавшие в этом же санатории  друзья, максимально комфортен и  стоит затрачиваемых на путевку средств. Однако во время беседы с менеджером клиент вдруг неожиданно для себя выяснил, что в номерах корпуса санатория отсутствуют кондиционеры, а выходящие на солнечную сторону окна при отсутствии любых способов вентиляции гарантированно превратят номер в сауну. После этого клиент не решился тут же оплатить поездку, а покинул офис, пообещав подумать. В данной ситуации менеджер сообщил правдивую информацию относительно степени комфорта в санатории, чем в корне изменил ожидание туриста от предстоящего отдыха. В противном случае, если бы ожидания туриста не были подвержены коррекции, по прибытию туриста в санаторий возникла бы конфликтная ситуация, так как отсутствие в номере кондиционера явно бы стало свидетельством качества, намного меньшего, чем ожидания клиента.

Конечно, корректировать ожидания клиентов — обязанность  любого туристического менеджера, но справиться с ее выполнением может только опытный работник, владеющий максимумом информации о курортах и средствах  размещения, либо сам неоднократно посетивший места расселения туристов, участвовав в информационных турах.

Стоит отметить ряд требований, которые необходимо соблюдать любому работнику, непосредственно продающему путевку (как менеджеру туроператора, так и турагента):

■ прежде всего, донести  отвечающую действительности информацию относительно условий передвижения и проживания. Условия совершения поездки (комфортабельность транспортных средств, номеров, удаленность отелей от туристических центров) являются изначальными и максимально влияющими на представление туристов о качестве купленных ими туров;

■ уметь оценить личностные качества клиента в ходе личной беседы и использовать полученные знания в  консультировании и рекомендации. К  примеру, даже очень богатый клиент, путешествующий семьей и с детьми, не будет чувствовать себя комфортно в современных шикарных курортных отелях центра Сочи, контингент отдыхающих в которых в основном представляет богатая молодежь, бездетные пары и несемейная бизнес-элита.

Поэтому задачей менеджера  будет «отрекомендовать» центр Сочи, а предложить пусть и менее роскошные, зато более подходящие для отдыха с детьми пансионаты или санатории в пригородах;

■ уметь выяснить «туристический»  опыт клиента и его отзывы о  гостиницах и турпоездках, в которых  он бывал ранее. Существует так называемое правило «повышения градуса», свидетельствующее о том, что часто путешествующему клиенту нельзя ни в коем случае предлагать для отдыха туры и отели более низкого качества, чем те, в которых он бывал раньше. К примеру, друзья насоветовали клиенту пансионат «Изумруд» в Адлере, который, по их мнению, оптимально для него подходит. Однако в личной беседе менеджер турфирмы выяснил, что клиент раньше отдыхал в санатории «Октябрьском»****, а насоветовавшие «Изумруд» друзья никогда ничего лучшего, чем сам «Изумруд», и не видели. В результате этого менеджер решил «отрекомендовать» «Изумруд» и отправил клиента в санаторий «Мыс Видный» в том же Адлере;

■ методы корректировки  ожидания клиента от предстоящего тура должны выбираться менеджером в прямой зависимости от личностных характеристик самого клиента. Иногда полезнее категорическое разрушение сложившихся ожиданий потенциального туриста (например, при работе с самоуверенными, энергичными и холеричными по темпераменту людьми), иногда — уговаривание и оказание незаметного давления на представление человека;