Влияние мировых гостиничных цепей на развитие гостиниц региона

Главной причиной отсутствия иностранных инвестиций является тот факт, что, несмотря на большие изменения, произошедшие за последние 13 лет и первый инвестиционный рейтинг, полученный Россией, российский рынок все еще остается рынком с высокими инвестиционными рисками.

Также серьезным препятствием для привлечения  иностранных инвестиций является несовершенство законодательной базы, ее несоответствие сложившемуся опыту деятельности в туризме. Фактическое отсутствие права собственности на землю, с одной стороны, делает целесообразным участие государства во владении отелями, а с другой - уменьшает долю иностранного капитала и отпугивает его.

Так как строительство гостиниц является долгосрочным коммерческим проектом, то важную роль играет срок окупаемости отеля. Инвесторы и банки предпочитают объекты, способные обеспечить быструю отдачу. В мировой практике нормой для гостиничного бизнеса считается ситуация, когда возврат инвестиций осуществляется в течение 8-10 лет  для верхнего сегмента гостиниц,  и 5-6 лет для гостиниц уровня 2-3 *. Расчеты показывают, что на развивающемся российском гостиничном рынке сроки окупаемости инвестиционных проектов значительно ниже признанных мировых стандартов (5-7 и 3-5 лет соответственно), однако высокие становые риски все еще препятствуют массовому притоку крупного инвестиционного капитала в этот сегмент экономики.

И все-таки, инвестиционный капитал хоть и очень  медленно и нерешительно, но входит в сферу гостиничного бизнеса, осваивая в первую очередь сегмент гостиниц высшей категории (4-5*). Примером могут служить: строительство отеля «Рэдиссон Сас Роял Отель» на Невском проспекте Санкт-Петербурга; реконструкция гостиниц «Москва» и «Интурист» на Тверской - крупные инвестиционные проекты стоимостью сотни миллионов долларов и большими сроками окупаемости и ряд других.

Приход  в Россию таких торговых гостиничных марок, как, например, Mercury, Etape Hotel, Formula 1 или же создание собственной национальной гостиничной цепи под собственным брендом и своими стандартами смогло бы выровнять структуру предложения на гостиничном рынке России, расширив выбор продуктов лучшего качества и оптимальных цен.

В настоящее  время отсутствие достаточного количества отелей среднего класса является основной проблемой, препятствующей развитию массового въездного туризма. Увеличение числа приезжающих в Россию иностранцев, а также увеличение количества путешественников среди россиян будет способствовать обеспечению максимальной загрузки именно отелей экономичного класса, работающих по высоким стандартам качества, так как только эти гостиницы, кроме известного имени и возможности бронирования в единых сетевых базах данных, предоставляют соответствующий мировым стандартам уровень услуг.

Кроме того, в России существует еще одна проблема, которая носит скорее психологический характер, но, тем не менее, оказывает сильное влияние на выбор гостиницы (и даже направления) - проблема безопасности. Повышенное внимание к иностранцам (особенно в провинциальных городах России), негативная информация о нашей стране со стороны многих западных СМИ, зачастую искусственное раздувание наших проблем - рождает у них чувство дискомфорта, поэтому часто иностранные туристы ищут "защиты" в стенах отелей известных марок, заранее понимая, что это им гарантированно.

Имеющиеся на российском рынке сетевые отели  высокого класса не могут стать основным средством размещения для большинства иностранных туристов, в первую очередь, из-за недостаточного количества и высокого уровня цен. Собственно же российские 3-х звездные гостиницы, не входящие в цепи,  либо неизвестны, либо не вызывают доверия и, уж почти наверняка, не могут предложить продукт международного качества.

Присутствие и  расширение гостиничных цепей на российском рынке создает дополнительные конкурентные преимущества не только отелям, входящим в эти сети, но и туристской отрасли России в целом, способствуя увеличению въездного потока иностранных туристов, притоку конвертируемой валюты в регионы и увеличение оборачиваемости национальной валюты за счет поездок россиян. Кроме того, рекламные и маркетинговые кампании, проводимые гостиничными цепями, способствуют и формированию благоприятного имиджа России. Немаловажным фактором является и обучение персонала в рамках собственных программ по подготовке и тренингу кадров. С одной стороны, нехватка профессионалов должного уровня является препятствием для привлечения иностранных гостиничных цепей, с другой, сегодня в лучших независимых российских гостиницах работают специалисты, прошедшие обучение и получившие практический опыт в отелях, управляемых известными международными гостиничными сетями.

Таким образом, создание российских гостиничных цепочек под национальным или международным брендом является одним из наиболее реальных и эффективных способов решения многих острых проблем российской туристической отрасли, дальнейшим развитием гостиничного рынка и индустрии российского туризма, что, в конечном счете, приведет к росту национального валового продукта.

Иностранные гостиничные цепи (прежде всего американские), вышедшие на российский рынок, формируют новый подход к организации гостиничного дела в России и вносят значительный вклад в процесс повышения уровня услуг размещения, что в значительной мере обеспечивается развитием (количественным увеличением) и совершенствованием (качественным улучшением) гостиничного хозяйства страны.

2.3 Формирование  национальных гостиничных сетей  в России.

 В советское время, крупнейшие в индустрии гостеприимства организации Интурист, Спутник, ВЦСПС создали национальные гостиничные цепи (сети), хорошо известные как на внутреннем, так и на внешнем гостиничном рынках, и дающие огромные доходы самим фирмам и немалые деньги в казну государства в виде налогов. Затем наступает тяжелое время для экономики страны в эпоху революционных политических преобразований. Разрушение действующей системы в туристской отрасли, а значит и в гостиничном секторе. И только в середине 90-х годов намечаются тенденции к возрождению въездного, а позднее и внутреннего туризма как отрасли, и, соответственно, к возрождению важнейшей её составляющей - гостиничного сектора.

Пока ещё  невозможно сказать, что созданы  полноценные гостиничные цепи. Далеко не у всех управляющих компаний есть четкие внутренние концепции на внешнее управление, свои внутренние стандарты качества предоставляемых услуг, стандарты обслуживания, стандарты на все технологические процессы, стандарты контроля, стандарты подготовки кадров и другие, внутри сетевые стандарты. Тем более невозможно пока говорить о раскрученности торговых марок, их пока знают эксперты отрасли, и лишь в малой степени - потребители гостиничных услуг. Но, это пока. Лет через 5-7 некоторые торговые марки  можно будет назвать брендом. И можно не согласиться с представителями некоторых западных гостиничных сетей, высказывающих сомнения по отношению достаточно долгого существования возникающих в России национальных гостиничных сетей и предрекающих им единственную перспективу - быть впоследствии поглощенными крупными западными монстрами. Будущее в индустрии гостеприимства - за развитием внутринациональных гостиничных цепей, которые за счёт здоровой конкурентной борьбы повысят качество предоставляемых услуг и позволят снизить цены на эти услуги. А это позволит существенно увеличить потоки всех типов туристов и на въездном и на внутреннем секторах туризма.

    Таблица 2.3  Примеры формирующихся российских гостиничных сетей

Первый опыт создания российской гостиничной цепи был предпринят несколько лет  назад в Москве. Средства размещения, расположенные в районе ВДНХ, были объединены в цепь «Норд-отель». Однако стать настоящей гостиничной цепью этой корпорации не удалось: собственник объектов не смог переломить сопротивление старых кадров внедрению новых форм управления, которые, к тому же, были, не слишком четко прописаны.  

Вторым претендентом стала компания Best Eastern, созданная туроператором «Академсервис». Здесь уже больше оснований говорить о положительном опыте. Best Eastern рекламирует входящие в нее гостиницы в едином каталоге и представляет их в международных системах бронирования. Однако назвать эту форму гостиничного объединения цепью, а Best Eastern – управляющей компанией было бы неправомерно, поскольку она не руководит гостиницами, не влияет на качество обслуживания, не обладает механизмом воздействия на ценовую или имиджевую политику своих членов, не разрабатывает для них маркетинговые стратегии. Ее концепция несколько размыта – лучшие отели России имеют широкий диапазон звездности, форм собственности, и соответственно, стандартов обслуживания. На нынешней стадии развития Best Eastern можно, скорее классифицировать как добровольную гостиничную цепь (или ассоциацию), как и ее тезку в США.

 Вернемся  к уже упомянутым в начале  Интуристу и Центральному совету  по туризму и отдыху (ВЦСПС). В  2003 г. создается ОАО "Интурист  отель групп"(IHG "Intourist Hotels Group") - дочерняя компания АФК "Система" с программой создания цепочки гостиниц туристического класса категории 3-4 звезды. На сегодняшний день у IHG 4 гостиницы в полной или долевой собственности и 5 - под управлением. Создание первой российской управляющей компании - такую амбициозную цель поставила перед собой "Интурист Отель Групп". На первых порах компания активно приобретала акции отелей, но целью все, же ставится предоставление профессиональных услуг в качестве управляющей компании, а также варианты работы на базе франчайзинга. Основной целевой группой всех отелей формирующейся цепочки должны стать российские и иностранные туристы и бизнесмены.

   В 2001г.  создано ГУП "Сеть президент  - отелей и здравниц Руси". В  её ведении находятся коллективные средства размещения Управления делами Президента РФ: московские гостиницы "Золотое кольцо", "Президент-отель" и "Арбат" и более 20 пансионатов в Подмосковье, Сочи, Новгородской, Самарской, Курской, Тверской областях и в Ставропольском крае.

  В 1998г.  алмазная корпорация "Алроса" создает дочернюю управляющую  компанию "Гостиницы "Алроса", которая управляет сегодня гостиницей "Алроса" в Москве, гостиницами  "Зарница" в Мирном и "Алса" в Горно-Алтайске, базами отдыха  в Анапе и Солнечногорске, гостиницей "Пур-Наволок" в Архангельске, гостиницей "Полярная звезда" в Якутске и строит туристическую гостиницу в Санкт-Петербурге.

   AMAKS Grand Hotels, является российской гостиничной сетью, основанной в 2004 г., и ориентированной на создание национального гостиничного брэнда в сегменте “3–4 звезды”. Под управлением AMAKS находятся 14 гостиниц в Перми, Новгороде, Уфе, Белгороде, Воронеже, Кургане, Ростове-на-Дону и Азове. В большинстве гостиниц компания владеет контрольными пакетами. Почти все они приобретены в течение 2004 г. AMAKS предпочитает приобретать проблемные гостиницы и, меняя систему управления и проводя поэтапную реконструкцию, выводить их на уровень “3-4 звезды. Пермский “Турист” — первый отель в сети, который принадлежит владельцам AMAKS с 2001 г. Сейчас компания сосредотачивает силы на развитии купленных отелей, совершенствовании сервиса и формировании корпоративной культуры, стандартизации процессов и пр.   Стратегическими задачами и целями компании является развитие современной и конкурентоспособной гостиничной сети в России и за ее пределами, а также развитие, популяризация имеющихся и создание новых туристских маршрутов на рынке внутреннего и въездного туризма в России. Компания АМАКS grand hotels с самого начала своей деятельности поставила перед собой цель создания в России гостиничной цепочки, объединенной единым брендом, высоким уровнем качества, системным подходом к реконструкции и развитию отелей, сохранению национальных традиций гостеприимства. Компания отрабатывает на практике принципы существования отелей в цепи, учитывая специфику существования в российских условиях.

  Первая российская  управляющая компания полного  цикла "HELIOPARK Hotel Management" была  основана в 2000 году. Основное направление  деятельности компании - развитие российской гостиничной сети отелей, ориентированных как на оздоровление и отдых, так и на деловой туризм. На сегодняшний день в гостиничную сеть входят десять отелей, расположенных в российских регионах: HELIOPARK Country Resort (Московская область, д.Вербилки), HELIOPARK Thalasso (Московская область г. Звенигород), HELIOPARK Emmaus (Тверская область, п. Эммаус),HELIOPARK Old Estate (г. Псков), HELIOPARK Приморская (г. Сочи), HELIOPARK Empire (г.Москва), HELIOPARK Смолино (г.Челябинск), HELIOPARK Сосновая роща (г.Ялта), HELIOPARK Акватория Лета (г.Ейск, Краснодарский край), HELIOPARK Боспор (г.Анапа. Штат компании насчитывает свыше 1 500 квалифицированных сотрудников, из которых более 1 400 человек заняты в сфере обслуживания гостей. Ведется постоянная работа по повышению уровня персонала в соответствии с требованиями принятых стандартов. Управляющая компания "HELIOPARK Hotel Management" оказывает полный цикл услуг в области гостеприимства: Эффективное управление сетью отелей; Внедрение единых стандартов обслуживания; Маркетинг и реклама отелей; Организация системы продаж номерного фонда. Стратегической задачей и целью компании на ближайшие 3 года является создание полноценной гостиничной сети в России и за ее пределами из 25-30 отелей европейского уровня.