Шпаргалка по "Международному бизнесу"

1. Стратегия фирмы в международном бизнесе: сущность, цели, задачи, виды. 

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация  к специфике компании и реализация. Стратегия компании – это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей.

Основная  цель глобальной стратегии — максимизировать прибыль. В случае первичного выхода на зарубежный рынок цель может модифицироваться и сводиться только к получению прибыли . Достижение этой цели возможно путем использования двух видов стратегии (целевые стратегии):

• стратегии снижения издержек;

• стратегии дифференциации.

Это связано с тем, что  на международном рынке фирмы  сталкиваются с двумя типами конкурентного  воздействия: первый связан с необходимостью снижения издержек; второй — с необходимостью адаптации к местным рынкам. В  этой связи в дополнении к основной цели перед фирмой стоят две задачи:

1) поиска путей снижения  издержек 

2) адаптации товара к  зарубежным рынкам.

Поскольку последняя задача сводится к оказанию сопутствующих  дополнительных услуг, решению проблем  качества и дизайна товара, добавлению дополнительной стоимости и в  конечном итоге увеличению цены, то это является противоречием между  первой и второй задачами.

Решение первой задачи сводится к поиску стран и факторов производства, позволяющих снизить издержки за счет более низкого уровня заработной платы или более дешевых источников сырья.

Решение второй задачи зависит  от возможности фирмы адаптироваться к следующим особенностям зарубежных рынков:

• потребительские вкусы  и предпочтения;

• инфраструктурное разнообразие (доступность телекоммуникационных, банковских услуг, технические стандарты);

• национальная специфика (например, лево/правостороннее движение);

• разнообразие дистрибутивных каналов;

• государственное регулирование  и государственные заказы.

В конечном итоге решение  второй задачи, или реализация стратегии  дифференциации, связано с возможностью создания добавленной стоимости, которая  будет востребована покупателем. Как  правило, добавленная стоимость  связана с улучшением качественных характеристик товара, позволяющих  в большей степени приспособить его к нуждам потребителя. Это  дает возможность дифференцировать товар от аналогов, производимых конкурентами.

 

 
2. Составляющие стратегической деятельности. Алгоритм стратегического планирования в международной компании. 

Составляющие стратегической деятельности:

• Основные: производство, маркетинг, продажи, послепродажное обслуживание .

• Сопутствующие: инфраструктура (общая и административная), трудовой потенциал, НИОКР (R & D).

 
3. Макросреда международного бизнеса и ее аналитическое сечение. Алгоритм стратегического планирования в международной компании. 

Макросреда  международного бизнеса и ее аналитическое  сечение.

Макросреда компании состоит  из значительных сил, которые оказывают  влияние на всех хозяйствующих субъектов.

Макросреда состоит из:

• Социокультурное сечение:

- Материальная культура

- Язык

- Этика, эстетика

- Мировоззрение

- Социальные институты

• Политико-правовое сечение:

- политическая система

- национальное право, международное  право;

- национальная практика  бизнеса;

- политические риски

- политический режим и  климат

• Экономическое сечение:

- экономическая оболочка;

- демографическая оболочка

- природная оболочка

- Технологическая оболочка;

- Финансовая оболочка.

Процесс стратегического планирования в международной фирме

 

Стратегическое планирование - процесс  создания и поддержания соответствия между целями компании, ее потенциальными возможностями и шансами на успех  в условиях рынка. 
Цель стратегич.планирования - выявить наиболее перспективные направления деят-ти компании, к-е обеспечат ее рост и процветание. Стратегическое планирование направлено на адаптацию компании к изменяющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей, которые предоставляет эта среда.

Процесс стратегического планирования:

Уровень планирования компании в целом:

• опр-е миссии компании;
• определение стратегических целей и задач компании по разл.СБЕ (Стратегич.бизнес-ед-цы — п.с.единый бизнес или группу бизнесов,планир-е деят-ти к-х осущ-ся отд-но от остальной части компании;располагает своей группой конкур-в и возглавляется собственным менеджером);
• оценка бизнес-портфеля компании и формирование стратегии.

Уровень планирования СБЕ: разработка маркетинговой стратегии СБЕ.

 
4. Стратегии развития компаний в международном бизнесе: международная, многострановая, глобальная, транснациональная.

Стратегии развития компании в международном бизнесе

Интернациональная стратегия МНК – это стратегия первого этапа зарубежного инвестирования – размещения систем сбыта и продвижения продукта и/или его производства на зарубежных рынках. При этом фирма перемещает за рубеж свои отличительные, развитые на своем внутреннем рынке, компетенции, подобных которым нет у национальных или других иностранных конкурентов, что дает фирме возможность получать ценовую премию. Фирма стремится развить производство и сбытовые сети на всех важных рынках, используя те же приемы, что и на своем внутреннем рынке. Таким образом, фирма извлекает максимальные доходы от своей дифференциации. Как правило, преимущества данной стратегии сохраняются недолго, так как другие фирмы имитируют новшество и конкуренция по данному продукту растет, что заставляет фирму переходить к другим стратегиям в зависимости от отрасли и продукта.

Многострановая стратегия заключается в приспособлении стратегического подхода к условиям каждой страны, где действует фирма. Данная стратегия обусловливается существенными национальными различиями в культурной, экономической и политической средах разных стран и в потребностях покупателей и их привычках: когда покупателям в данной стране необходима исключительно специфическая продукция; когда спрос на продукцию существует на сравнительно небольшом количестве национальных рынков; когда национальные правительства вводят требования о необходимости соответствия товаров, продаваемых на местом рынке, жестким техническим условиям или производственным стандартам; когда торговые ограничения национального правительства так диверсифицированы и сложны, что мешают разработке единого скоординированного подхода к деятельности в разных странах. Это означает создание в целевых странах юридически независимых компаний, разработку частных стратегий, соответствующих условиям данной страны, при минимальной координации или даже ее отсутствии внутри МНК как целого.

Глобальная  стратегия фирм имеет место, когда цены и конкурентные условия национальных рынков тесно связаны между собой. В этом случае имеет смысл говорить о мировом, или глобальном, рынке: конкурентная позиция фирмы на одном национальном рынке значительно влияет на ее позиции на другом. В отраслях с глобальной конкуренцией продукция имеет тяготение к стандартизации и унификации, и основная борьба разворачивается за ценовую (и значит, затратную) эффективность. Фирма должна стремиться к оптимизации затрат за счет эффектов экономии на масштабах накопленного опыта, лучшего размещения предприятий. В условиях глобальной конкуренции лидерство фирмы обеспечивается ее деятельностью на всех рынках, но особенно необходимо завоевать преимущество в стратегически важных странах, где емкость рынка наибольшая и существует развитая инфраструктура. Именно на стратегических рынках конкуренция достигает наибольшей остроты.

Транснациональная стратегия. В последнее десятилетие многие отрасли перешли к наиболее сложному для фирм типу конкуренции с чертами как глобальной, так и многострановой конкуренции – транснациональной стратегии. Это предъявляет к фирмам противоречивые требования: они должны, с одной стороны, быть эффективными по издержкам и ценам, с другой стороны, обеспечивать приспособляемость продукции и системы маркетинга к национальным условиям. Стратегии компаний в таких отраслях называются транснациональными. Переход к такому типу стратегий и конкуренции осуществляется двумя путями. Первый состоит в изменении предпочтений потребителей в глобальных отраслях (с высоким ценовым давлением) от стандартизированной массовой продукции к дифференциированной. Второй путь заключается в усилении ценовой конкуренции в многострановых отраслях.

Ни одна стратегия не является раз и навсегда присущей данной МНК. Компании пересматривают и изменяют свои стратегии по мере изменения  конкурентных условий в тех отраслях, где они действуют, по мере осуществления  географической и отраслевой диверсификации. Многоотраслевая фирма может  иметь несколько стратегий, подходящих для условий соответствующих  отраслей и географических рынков.

 
5. Выбор модели выхода предприятия на зарубежные рынки (экспорт, лицензирование, франчайзинг, совместные предприятия, контрактное производство, «продажи под ключ», международные стратегические альянсы). Предварительные вопросы для принятия решения о вхождении на зарубежные рынки (время, масштабы). Преимущества и недостатки различных моделей вхождения.

Задачи выхода на зарубежный рынок:

Куда? – поиск определенного  рынка. При анализе рынка используют экономические модели, позволяющие  соотнести издержки и прибыль.

Когда? – первичное или  вторичное проникновение. Первичное  – существует ряд преимуществ: отсутствие конкурентов; установление монопольной  цены; возможность формирования своего круга потребителей; установление нужного объема реализации товара; создания благоприятного имиджа. Недостатки: большие риски вхождения; появление конкурентов.

В каких масштабах? – выбор  модели вхождения.

Т.о. существует необходимость  выбора организационной формы интеграции в бизнес-пространство.

Экспорт - самый простой способ вступления в деятельность на зарубежном рынке. Нерегулярный экспорт-это пассивный уровень вовлечения, когда фирма время от времени экспортирует свои излишки и продает товары местным оптовикам, представляющим зарубежные фирмы, Активный экспорт имеет место в тех случаях, когда фирма задается целью расширить свои экспортные операции на конкретном рынке. В обоих случаях фирма производит все свои товары в собственной стране. На экспорт она может предлагать их как в модифицированном, так и в немоди-фицированном   виде.   Из  трех   возможных   вариантов стратегии экспорт требует внесения минимальных изменений в товарный ассортимент фирмы, ее структуру, капитальные затраты и программу деятельности.

Преимущества:

- экспорт позволяет компании  проникать на зарубежный рынок  постепенно, что дает возможность  оценить местные условия и  адаптировать свою продукцию  в местным потребителям

Недостатки:

- высокие транспортные  издержки;

-необходимость преодоления  торговых барьеров

-проблемы с персоналом  по маркетингу на местном рынке.

Лицензирование – это соглашение в соответствии с которым лицензиар гарантирует права на нематериальную собственность лицензиату на определенный период времени с условием получения роялти.

Преимущества:

- низкая степень риска

- малые издержки связанные с продвижением товара;

- средство преодоление  торгово-политических барьеров;

- возможность добиться  монопольного положения;

- расширенный прямой экспорт.

Недостатки:

- недостаток контроля  над технологиями ноу-хау;

- недостаток контроля  над производством, маркетингом,  стратегическим развитием.

Франчайзинг – разновидность лицензированных соглашений, в соответствии с которым франчайзер гарантирует франчайзи право пользоваться активами в соответствии со строго оговоренными условиями ведения бизнеса.

Преимущества:

- Максимизация развития 

- Оптимизация управления

- Увеличение капиталов 

Недостатки:

- востребованность франчайзи

- вопрос лояльности в  отношениях между сторонами

-  поведение успешного франчайзи

Совместная  предпринимательская деятельность – подразумевает совместное владение двумя или несколькими независимыми зарубежными фирмами, одна из фирм которого является нерезидентом данной страны. Доли собственности при этом могут варьироваться. Как правило совместные предприятия создаются с равными долями собственности. При этом формируется совместная команда менеджеров.

Преимущества:

- доступ к компетенциям  партнера;

- распределение рисков  и затрат связанных с издержками

- политическая приемлемость

Недостатки:

- недостаток контроля  технологий

- необходимость раздела  прибыли.

Контрактное производства – вхождение на зарубежные рынки без инвестирования в оборот предприятий. При этом заключается контракт с местным предприятием по поводу производства товаров в соответствии со стандартами зарубежной фирмы.