Шпаргалка по "Международному бизнесу"

- Формирование и развитие  мультинационального коллектива фирмы и ее подразделений в стране базирования и в странах пребывания в интересах максимального использования личного потенциала работников, возможностей отдельных коллективов и кросс-национальных эффектов от их взаимодействия внутри фирмы.

- Поиск, развитие и эффективное  использование разнообразных возможностей  международного бизнес-сервиса, и прежде всего в сферах финансового, технологического и информационного обслуживания экономических операций.

 
18. Культурологические концепции в международном менеджменте. Национальные особенности бизнес культуры. 

Кросс-культурные проблемы международного бизнеса.

Интернационализация бизнеса  и экономики превратилась в глобальную проблему. Предпринимательство приобрело  международный характер:

Предпринимательство выходит  за национальные рамки, вовлекая в свою орбиту все большее число людей  с различным культурным кругозором => культурное различие начинает играть в организациях возрастающую роль и  сильнее воздействует на предельную эффективность деловой деятельности => Кросс-культурные проблемы в международном бизнесе.

Структура культуры:

Культура – образ жизни  людей, системы мировосприятия, присущие той или иной группе людей.  Это  совокупность ценностей и норм данного  общества.

Функции:

1. Адаптивная – позволяет адаптироваться к окружающей среде;
2. Коммуникативная – создает условия и средства общения;
3. Интегративная – люди одной культуры составляют одну группу;
4. Социализация

Культура передается из поколения  в поколение, постоянно развивается, внутри культуры формируются субкультуры.

Три направления исследований культуры в МБ:

1. Универсальный подход (Мэрдок, 1945 г.) – заключается в том, что любая культура состоит из стандартного набора элементов. Задача: выделить и описать эти элементы. Мэрдок предлагал 70 культурных универсалий.
2. Системный подход (модель Харрисона, Моргана 60-70гг. XX века) – культура определяется взаимодействием подсистем.

Существуют факторы, влияющие на международный бизнес: религия, политика, география, экономика.

Система образования

- система приобретения  знаний и умений

- уровень грамотности

- наличие соответствующих  потребностей

- картина мира

- коммуникативные навыки  людей.

Совокупность  экономических показателей:

       - ВНП  на душу населения

- распределение дохода  между различными слоями населения;

- объемы частного инвестирования;

- затраты на единицу  труда

- валютный курс

- уровень инфляции

- ставка %

Политические аспекты  МБ:

- система национального  производства

- преобладание индивидуальных  и политических начал

- соотношение демократии  и тоталитаризма

- институциональные и  правовые системы

Правовые аспекты бизнеса:

- система гражданского  и уголовного права

- теократические законы

- бюрократические законы

- законодательство страны-реципиента

Политико-правовые воздействия:

 

 

 

3. Ценностный подход: ценности составляют ядро культуры. Основная задача исследователя: выявить структуру системы ценностей. Теория Рокича: он разделил все ценности на базовые и инструментальные. Базовые – составляют основу жизни человека (личная безопасность, равенство, семья, дружба). Инструментальные – ценности, с помощью которых человек может осуществить базовые ценности (карьера, эффективность, логичность).

Все культуры делятся на высококонсистентные и низкоконсистентные. Это разграничение необходимо сточки зрения организации коммуникации в различных культурах.

В низкоконтекстных деловых культурах ответственность за успех в коммуникациях в большой степени несет тот кто передает информацию. Он должен обладать мастерством точного детального описания. Типичной низкоконтекстуальной является американская культура. Ситуация описывается максимально точно и подробно. Культурной является высокая степень индивидуализма, свободы, мобильности людей.

Типичной  высококонтекстуальной  культурой является японская культура: коммуникации в основном происходят внутри группы. Поведение работников, принадлежащих к рыночным типам культур различаются не только в сфере коммуникаций. Так в высококонтекстуальной культуре- руководитель не только в теории, но и на практике несет ответственность за действия подчиненных, находящихся ниже его в иерархической цепочке.

В низкоконтекстуальной культуре практикуется делегирование полномочий и исполнитель принимает ответственность на себя.

 

Проявление  восприятия времени

Монохромная культура	Полихромная культура
В каждый момент времени совершается  только одно дело	Совершается несколько дел  одновременно
Серьезное отношение к  договоренности о сроках	Рассмотрение договоренности о сроках как желательное
Уважение частной собственности	Тесное отношение с  доверенным лицом
Осуществление краткосрочных  контрактов	Долгосрочные контракты
Под влиянием низкоконтекстных культур	Под влиянием высококонтекстных культур

 

 
19. Модель Г. Хофстеде. 

Гирт Хофстед разработал модель различий между культурами различных наций. По модели он определяет культуру как: «коллективная ментальная запрограммированность, часть предопределенности нашего восприятия мира, общая с другими представителями нашей нации, региона или группы и отличающая нас от представителей других наций, регионов и групп».

При выходе фирмы на международный  рынок приходится учитывать влияние  национальной культуры. Г. Хофстет выделил 4 ее параметра:

1. «степень иерархичного  дистанционирования или дифференциация  людей»

Степень неравенства между  людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом малая дистанция характеризуется относительным равенством в обществе, т.е. руководитель и подчиненные – это коллеги (Скандинавские страны, Дания, Австрия, США В. Британия, Германия), а большая – наоборот (Франц, Бельгия, Ближний Восток, Латинская Америка, РФ). Для всех бедных стран характерны коллективизм и большая дистанция власти.

2. «Индивидуализм–коллективизм»

Индивидуализм предполагает, что человек, находясь в условиях в обществе, сам заботиться о себе и своих близких в семье, равно  как несет за все свои действия полную ответственность. Ожидается, что  встав однажды на ноги, индивид  уже не будет получать защиты от своей группы, и она не будет  нести за него ответственность. Поэтому  он не должен проявлять сильную лояльность по отношению группе (Германия, Австралия, Великобритания, Канада, США, Нидерланды).

3. «соотношение мужских  и женских начал».

Отражает то, как люди дан  культуры относятся к ценностям  типа «настойчивость» и «самоуверенность», «высокий уровень работы», «успех и  конкуренция», кот ассоциируются  с ролью мужчины (Ирландия, Греция, Австрия, Италия, Швейцария, В.Британия, США).

В «женственных» обществах  как для мужчин, так и для  женщин доминирующими является ценности, традиционно ассоциируемые с  женскими ролями: скромность, приоритет  человеческих взаимоотношений по сравнению  с деньгами, помощь другим, особенно слабым, больным, неимущим, следование лозунгу В этих обществах симпатии, как правило, отдаются неудачнику. Преуспевающий индивидуум в женственном обществе вызывает подозрение (Швеция, Норвегия, Финляндия, Голландия, Япония).

4. «степень избежание неопределенности»  (сильное – слабое)

Оно показывает, как общество и его отд. члены относятся  к тому, что вынуждены жить в  условиях неопределенности. Общества со слабым неприятием неопределенности подготавливают своих членов к принятию неопределенности и добиваются ослабления ее давления (В.Брит, США, Дан, Ирландия, Скандинавские страны). Общества с сильным неприятием неопределенности настраивают своих членов на попытки контролировать будущее; для таких обществ характерна повышенная нервозность людей, которые демонстрируют возбудимость, эмоциональность и агрессивность (Португалия, Греция, Герм, Бельгия, Перу, Япония).

Недостатки:1)данная модель построена с точки зрения западных стереотипов о культурной дифференциации; 2)исследования проводились в основном на предприятия компании IBM; 3)некоторые соц. Категории ,например мало квалифицированные работники не были включены в число анализируемых смет.

 
20. Организационный менеджмент в международном бизнесе: основные составляющие. Структура процесса международного операционного менеджмента.

«Организационный менеджмент» — это область управленческой деятельности, направленная на построение организации как системы, предназначенной для эффективной реализации своего целевого назначения. Для бизнес-организации — это реализация конкурентоспособных идей и получение прибыли, для государственных органов — это эффективное регулирование и целенаправленное развитие деятельности в своей сфере ведения. Организационный менеджмент - это специальная область управления, отличная от управления отдельными ресурсами (финансы, персонал и т.п.) или оперативной координации работ, так как они протекают в компании, уже «выстроенной организатором». Организатор конструирует бизнес-систему из «людей, механизмов и компьютеров» путем постановки и декомпозиции целей, выбора состава, способов реализации и распределения ответственности за выполнение работ.

Операционный  менеджмент – это деятельность, связанная с разработкой, использованием и усовершенствованием производственной системы, на основе которой производятся товары и услуги компании. Это совокупность действий, осуществляемых компанией для преобразования различных видов входящих ресурсов в товары и услуги.

Операционная  стратегия предполагает фокусирование внимания менеджеров на четырех основных результатах:

• Достижение высокой отзывчивости на потребности покупателей.
• Внедрение инноваций, обеспечивающих высокую скорость и гибкость..
• Достижение более высокого качества.
• Достижение более высокой эффективности.

Следующим решением международной  компании является определение степени стандартизации или адаптации ее производственных процессов и технологий. Если на каждом обслуживаемом рынке компания применяет стандартизированные процессы и технологии производства, то ее операционные системы должны быть глобально интегрированы. Если на каждом рынке, где действует компания, она применяет уникальную, то есть адаптированную к местным условиям систему работы, эта компания должна использовать глобальную географическую структуру с целью повышения уровня восприимчивости операционных менеджеров к местным условиям.

Понятие операционного менеджмента  может применяться как к производственным, так и сервисным операциям, или  операциям по оказанию услуг. Те решения, процессы и аспекты операционного  менеджмента, которые связаны с  созданием материальных товаров, принято  называть производственным менеджментом (или управлением производством). Решения, процессы и аспекты, связанные с оказанием нематериальных услуг, называются операционным менеджментом услуг.

Материальный  менеджмент – деятельность, связанная с ходом технологического процесса, включая поставки факторов производства и совокупность сопутствующих услуг.

Производственный  менеджмент (production management) – решения, процессы и аспекты операционного менеджмента, которые связаны с созданием материальных товаров. Важными составляющими международного производственного менеджмента являются:

• Приобретение ресурсов, необходимых для производства товаров.
• Размещение международных предприятий.
• Международная логистика и управление материалами.