Отношения с занятыми

Сочинский государственный университет  туризма и курортного дела

Филиал в г. Ейске

 

 

 

 

 

 

 

 

Факультет –  социально-курортный сервис и туризм

 

 

 

 

 

 

Реферат

 

По дисциплине: «Связь с общественностью»

Тема: «Отношения с занятыми»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила студентка

3 курса

специальность100103

группа № 3

Тихонова М. А.

 

 

 

 

 

 

г. Ейск, 2007

Содержание

Введение            3

Глава 1 Отношения с занятыми        4

1.1. Рост значимости отношений  с занятыми       4

1.2. Принципы современных коммуникаций  с занятыми    5

1.3. Сферы и задачи внутриорганизационных коммуникаций   8

Глава 2 Средства внутриорганизационных  коммуникаций          10

2.1. Печатные средства коммуникаций                       11

2.2. Вещательные средства коммуникаций             18

2.3. Интернет как средство внутриорганизационных коммуникаций         20

2.4. Личные встречи, визиты, собрания, советы, комитеты, клубы                 22

2.5. Мифы, случи                  24

2.6.Невербальные внутриорганизационные  коммуникации           26 Заключение                  27 Список литературы                 28          

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

В условиях высококонкурентной и динамичной среды деятельности организации внутренние или внутриорганизационные ПР не менее важны, чем внешние. Их назначение — обеспечить баланс внешней и внутренних сред организации средствами коммуникаций. Внутриорганизационная среда должна обеспечивать достижение целей организации во вне, в том числе — сохранение и развитие рыночных позиций. Целевой аудиторией внутренних ПР являются занятые организации.

Занятые в  организации — это те сотрудники,  кем  больше управляют, чем они управляют сами кем-то. Это одна из важнейших аудиторий менеджмента организации, часть организации, человеческий ресурс, фактор конкурентоспособности. Мнения и поведение занятых в отношении организации в значительной степени определяют успех начинаний и стабильность организации, её жизнеспособность.   Не  случайно  в   крупных  компаниях  существует функция internal relations — функциональная подсистема внутренних ПР, т.е. обращенных внутрь организации. Это работа с внутри организационной общественностью, большую часть которой составляют занятые.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Отношения  с занятыми.

1.1. Рост значимости отношений с занятыми.

'

Тенденции изменений деловой  среды  изменяют  концепции коммуникаций с занятыми. 1980-е годы явились периодом ускоренной глобализации деловой среды и роста конкуренции на национальных рынках.   1990-е  годы  стали  периодом  уменьшении предприятий,  реорганизаций,  связанных с  конверсией  военных производств в России, США и приватизационными процессами И Восточной и Центральной Европе. Время, когда занятый приходил в компанию и обретал Стабильное место работы и пожизненную занятость прошло — даже для компаний списка Fortune-500   и американских  компаниях  отрасли   информационных  технологий ежегодно меняются от 15 до 25% сотрудников. Рост динамичности, нестабильности  и  неопределенности деловой среды обусловил уход пожизненной занятости из японской и российской деловой реальности. Это значит, что занятые менее защищены, менее уверены в стабильности своего положения, и поэтому менее лояльны компании, чем их предшественники.

Снижение лояльности занятых — первый фактор роста значимости внутриорганизационных коммуникаций. Меньшая лояльность занятых предполагает развитие новых инструментов взаимодействия с ними менеджмента или аппарата управления компании. Именно система внутренних коммуникаций менеджмента с занятыми является таким инструментом. Он призван поддерживать связь руководства с сотрудниками и организации в целом с каждым из сотрудников.

Вторым фактором роста значимости внутриорганизационных  коммуникаций является необходимость демократизации управления, делегирования полномочий сверху вниз. Демократизация управления необходима для повышения реактивности организации в среде нарастающей изменчивости. Сокращение средних уровней I Вправления в организациях в условиях компьютеризации и «интернетизации» управленческих процессов повышает ответственность занятых в принятии решений. Занятым приходится выполнять большую и более ответственную работу меньшим количеством. Рост обязанностей сотрудников побуждает их требовать больше полномочий, к чему менеджмент организации не всегда готов. Это увеличивает недовольство занятых и снижает дееспособность организации.

• Штат современных преуспевающих организаций нередко моложе, чем раньше, в нем больше женщин, он более амбициозный В карьерноориентированный, менее благодушный и лояльный, чем в прошлом. Поэтому занятые требуют прямоты в коммуникациях, а сами коммуникации должны быть непрерывными и систематическими для усиления управленческих сообщений.

Общественность  сегодняшней организации менее  однородна, чем раньше. Единой внутриорганизационной общественности практически уже не существует. Поэтому внутренние коммуникации сегодня, так же как и внешние, должны быть ориентированы на целевую субгруппу занятых.

Нарастающая нестабильность и сложность деловой  среды требуют сокращения сроков принятия решений, усиления лидерства в поиске и реализации новых возможностей и уменьшения бюрократического контроля. Растет необходимость создания развернутой внутриорганизационной информационной среды, позволяющей всем сотрудникам успешно ориентироваться в проблемах и быстро находить решения. Внутриорганизационные коммуникации и формируют такую информационную среду.

 

 

1.2. Принципы современных коммуникаций  с занятыми.

Milton Moskowits выявил, что коммуникации в организации, которую занятые в США считают «местом, лучшим для paботы" [Seitel (1995), p.306], характеризуются следующим образом:

1. Наличие «обратной связи» — возможности для занятых 
   выражать свое мнение, и даже возражения менеджменту. Занятые 
   хотят иметь доступ к менеджменту, или руководству организации 
   Они хотят появления критических статей во внутренних публикациях. Они хотят, чтобы менеджмент придавал значение этому. |
2. Видимость и близость высшего руководства. Многие компании пытаются выровнять ранговые различия, элиминировать та 
   кие напоминания о статусе, как кафетерии, спортзалы и автостоянки для руководства. Управление «прохаживаясь вокруг» («manage 
   ment by walking around»), — когда менеджер периодически обходит 
   подразделения и рабочие места, неформально беседуя с людьми 
   о проблемах и решениях, — позволяет усилить взаимопонимание 
   менеджеров и занятых.
3. Приоритет внутренних коммуникаций перед внешними. 
   Занятые должны получать информацию о своей компании в ней 
   самой, а не из вечерних новостей. Иначе занятые считают, что им 
   не доверяют. Компания должна выпускать информацию, затрагивающую интересы сотрудников, сначала для самих сотрудников, а 
   уже потом — для внешних аудиторий.
4. Ясность. Каждое сообщение для занятых должно быть понятно широкому кругу занятых, а не только тем, кто это сообщение 
   выпустил.
5. Дружественный тон. Лучшие компании создают «ощущение, чувство семьи» во всем, что они сообщают. Одна высокотехнологичная американская компания ввела порядок — все должны 
   носить табличку с именем (первым именем, а не фамилией), написанным большими печатными буквами. Эта, казалось бы, мелочь 
   делает коммуникации персонифицированными, т.е. более личными, открытыми, убирая барьеры неизвестности и неопределенности.

6. Чувство юмора разряжает серьезную обстановку компании, где люди беспокоятся о сохранности своей работы.

Задача менеджера  — убедить занятых, что он не только стремится коммуникатировать с ними, но также хочет делать это на правдивой, откровенной основе. Это сегодня одна из самых серьезных проблем внутриорганизационных коммуникаторов. Менеджмент должен быть правдивым, потому что организационная публика обычно знает — что происходит в организации и честно ли руководство с ней. Если менеджер не появляется на публике, та склоняется к мнению, что он скрывается. А раз скрывается сам, значит, ему есть, что скрывать.

очевидно, что  ушли те времена, когда менеджер мог сказать "верь нам, это для твоего собственного блага». Сегодня росту до правдивой, откровенной основе. Это сегодня одна из самых серьезных проблем внутриорганизационных коммуникаторов. Менеджмент должен быть правдивым, потому что организационная публика обычно знает — что происходит в организации и честно ли руководство с ней. Если менеджер не появляется на публике, та склоняется к мнению, что он скрывается. А раз скрывается сам, значит, ему есть, что скрывать.

Очевидно, что ушли те времена, когда менеджер мог сказать "верь нам, это для твоего собственного блага». Сегодня росту доверия способствуют:

 I) своевременные и более частые коммуникации;

2) демонстрация  доверия занятым путем распространения  как хороших, так и плохих  новостей;

3) вовлечение занятых в процесс коммуникаций и, собственно, решения проблем, запрашивая их идеи и мнения. Неудивительно, что занятые хотят знать, — в каком направлении  организация движется менеджментом (аппаратом управления)

и какова роль самих занятых в том, чтобы  «доставить» организацию в целевую точку.

Ориентирами в построении коммуникаций с занятыми могут служить следующие правила:

1. Регулярное исследование отношения занятых к организации и менеджменту позволяет выявить проблемы до того, как они

станут кризисом. После обнаружения проблем в отношении занятых к менеджменту занятые должны получить консультацию. Затем они должны видеть действия, направленные на устранение негативных факторов.

2. Последовательность и регулярность коммуникаций, сообщение как хороших, так и плохих новостей.
3. Персонификация коммуникаций, их личный характер. Работники хотят личного внимания от тех, для кого они работают, особенно от ближайших менеджеров. Поэтому многие компании проводят «встречи на местах»,  в которых менеджеры высшего уровня гастролируют по стране — в места размещения заводов, чтобы отвечать на вопросы занятых.
4. Искренность коммуникаций всё более значима в условиях 
   растущего прагматизма, скептицизма занятых и их возросших требований достоверности сообщений.
5. Перспективная направленность коммуникаций. Занятым нужно позволить мечтать и фантазировать, а также строить связи между реальностью и мечтой.

5. Инновационность в выборе новых коммуникационных решений диктуется бурным развитием технологий и необходимостью конкурировать за внимание с огромным количеством ярких теле - и 
видео образов, окружающих занятых в их повседневной жизни.

6. Полицентризм и мультинаправленность коммуникаций. Необходимо отойти от модели однонаправленного централизованного потока информации «сверху-вниз» и обеспечить возможность активного участия занятых в коммуникациях с топ-менеджментом друг с другом. Занятые должны иметь реальную возможность им циировать коммуникации в организации — задавать вопросы, поднимать проблемы и предлагать их решения.

Интересно, что многие компании регулярно проводят анализ своего финансового состояния, однако, практически совсем не проводят анализа состояния своих коммуникаций. Неудивительно, что проблемы в такой компании появляются неожиданно. К числу проблем, вполне очевидных для менеджмента и обусловленных недостатками коммуникаций в компании, можно отнести низкую конкурентоспособность продукта, рост рекламаций потребителей потерю доли рынка, срыв нового проекта. Коммуникационные барьеры мешают выявлению и устранению слабых мест в системе управления компанией.

Внутрикорпоративные коммуникации должны помогать компании в достижении своих внешних и внутренних целей. После установки цели и определения стратегий коммуникации с занятыми не обходимо разработать программу коммуникаций. Для этого проводится внутренний аудит коммуникаций — исследуется отношение занятых к их работе, к самой организации и её менеджменту. Анализируются также существующие методы и формы коммуникации. Результаты такого исследования часто поразительны, всегда информативны и не могут быть проигнорированы. Они  выявляют идеи и концепции необходимых для организации средств коммуникации.

Занятые, как  правило, хотят, чтобы коммуникации несли для них следующую информацию:

• Что и почему происходит в организации;
• Что должно произойти в организации;
• Значение изменений или достижений для занятых персонально; 

— Решения, принимаемые в организациях и их причины. 
Занятые обычно хотят не только быть информированными ни

и быть услышанными. Коммуникации — это двусторонний поток информации.

Построение внутриорганизационных  коммуникаций определяется типом организации. Конгломерат, покупающий и продающий  свои отделения по воле обстоятельств, строит свои коммуникации иначе, чем крупная гомогенная организация. Нередко отдаленные субдиары рассматриваются как инвестиции прежде всего, а коммуникациям не уделяется достаточно внимания. Аппарат управления холдинга должен уделять специальное внимание коммуникациям с отдаленными субсидиарами, решая проблемы общего информационного пространства, доверия, мотивации и затрат на их обеспечение.