Адаптация персонала в организации

  Руководителя-новичка целесообразно дважды в год контролировать с помощью оценочного листа (содержит перечень обязанностей и оценку), заполняемого его непосредственным начальником.

  Особо следует остановиться на вопросе организационного механизма управления процессом адаптации как ключевого условия ее успешного осуществления. Неотработанность данного механизма для отечественных организаций является одной из главных причин декларативности управления адаптацией и лозунгового провозглашения ее необходимости.  
 Управление трудовой адаптацией требует проработки, в первую очередь, трех организационных элементов: структурное закрепление функции управлении адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса.  
 В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие:

1. Выделение соответствующего  подразделения (группы, отдела) в  оргструктуре системы управления  персоналом. Чаще всего функции  по управлению адаптацией входят  в состав подразделения по  обучению персонала.  
2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.  
4. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств.

Итак, в данном параграфе  были показаны различные точки зрения на этапы и методы адаптации. Были рассмотрены цели системы управления адаптацией, сформулированные А.Я. Кибановым.  Основными подходами к разграничению функции непосредственного руководителя и менеджера по персоналу являются подход Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина и подход А.П. Волгина. Это все послужило теоретической и методологической основой исследования и дальнейшей разработки программы адаптации и профориентации, направленной на решение проблем работающей молодежи, снижение социальной напряженности и оказание поддержки молодым семьям.

 

 

 

 

 

1.3. Зарубежный  и отечественный опыт профориентации  и адаптации

 

 

Интересен в отношении  адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой  спецификой. Учащиеся японской школы до перехода  на вторую ступень среднего образования  (10—12  классы)  практически  не  могут получить  какой-либо  профессиональной  подготовки,  т.  е.  большая   часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если  не вовсе профессионально не подготовленной, то во  всяком  случае  без  какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.

      Это,   однако,   мало   смущает   руководство    японских    компаний.

Профессиональная подготовка в фирмах — неотъемлемая часть  японской  системы управления кадрами. Руководство компаний стремится  привлечь  молодых  людей непосредственно  со  школьной  скамьи,  потому  что  отсутствие   каких-либо навыков в работе свидетельствует о  неиспорченности,  отсутствии  стороннего влияния,  готовности  воспринять  правила  поведения,  принятие   в   данной корпорации.  Поступившая  молодежь  проходит  обязательный  курс   начальной подготовки — адаптации. Это  происходит  в  течение  относительно  короткого периода — двух месяцев.

      Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры  организации, ее имиджу,  воспитанию  гордости  за  свою  компанию,  корпорацию.  Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании.  Он  воспитывается  через систему приобщения работника к  делам  фирмы,  к  ее  атмосфере,  задачам  и миссии. Каждая компания имеет свою  форму  рабочей  одежды,  девиз,  нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные  собрания, конференции.

Заметную  роль  в  этом  играют  ветераны  компаний,  умельцы, воспитатели. В  Японии  во  время  адаптации  большинство  новых  рабочих  и служащих несколько  месяцев проходят подготовку по  специально  разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на  этапе специального  обучения  и участвовать в обсуждении  проблем и задач подразделения.  Более того,  многие  молодые рабочие и служащие в течение нескольких  лет  после  поступления  на  работу живут в общежитиях фирмы.

Углубленные программы  адаптации работников применяются  на  средних  и крупных фирмах США. В процессе их  проведения  участвуют  как  менеджеры  по управлению персоналом, так  и  линейные  менеджеры.  На  малых  предприятиях программа адаптации проводится  менеджером-практиком,  иногда  с  включением работника профсоюза, используются самые различные программы —  от  программ, предусматривающих,  в  основном,  устную  информацию,   до   формализованных процедур, связывающих устные  представления с письменными и графическими

установками. В формальных программах адаптации часто используют  аппаратуру, слайды, фотографии.

 В Германии имеется  “Закон  о  правовом  режиме  предприятия”,  который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы  и с будущей  сферой  его  деятельности,  а  также  представление  его  будущим коллегам по работе. Работник должен знать  режим  и  условия  труда  и  свои обязанности. Для этого используются  собеседования.  Новичок  знакомиться  с правилами, процедурами.  Он  получает  наставления  со  стороны  старших  по должности.

Профессиональная ориентация и адаптация должны  содействовать  быстрым структурным сдвигам  в занятости при одновременном поддерживании  безработицы на  возможно  низком  уровне.  Однако в России практическое  решение   этой   задачи тормозится неразвитостью рынка труда.

Государственная  служба  занятости  пока  не  в  состоянии  эффективно управлять профориентацией и адаптацией.  Механическое  заполнение  вакантных рабочих мест,  унаследованное  от  службы  организованного  трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую  работу.  Причина  здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации,  их  формах  и возможностях  в условиях рынка.

В условиях экстенсивного  развития, наличия  свободных  рабочих  рук  и относительно невысоких требований к  квалификации  работающих  не  ощущалось острой необходимости в единой системе информации и  трудоустройства  кадров.

  Результатом  подобной  практики  стал  хронический  и  повсеместный  дефицит рабочих  кадров  при  неполной   и   нерациональной   занятости,   занижение требований  к  уровню  их   подготовки.   Службы профориентации,   которые действовали   в   отдельных   школах,   на   крупных   предприятиях   и    в административных районах, часто выступали  как  вербовочные  и  агитационные пункты.

 В  результате  лишь  15—20%  выпускников школ   выбирали профессию, связанную с полученными в школе навыками.  Сейчас  в республиках,  краях, областях и крупных городах созданы хозрасчетные центры  по  трудоустройству, переобучению, профориентации и адаптации.

Как показал опыт  отечественных  организаций,  в  стране  недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К  сожалению, управленческие работники не до  конца  понимают  значение  профориентации  и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в  организации. К тому же сейчас управленческое звено  народнохозяйственного  и  отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом  отношении,  что  привело  к образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации  и

занятости,   кабинеты   профориентации   в   школах,   специальных   учебных

заведениях, в организациях) без достаточной регламентации  их полномочий.

Узкая ведомственность  противодействует развитию прямых связей  органов управления профориентацией  и  адаптацией.  И  это  не  позволяет  устранить организационные недостатки в практике профориентации и  адаптации,  углубляя их на каждом последующем уровне управления.

Итак, в данной главе  были представлены разные точки зрения на аспекты, необходимые для проведения адаптации сотрудников к работе в компаниях. Было раскрыто понятие адаптации как взаимного приспособления работника и организации, основывающегося на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Были обозначены цели программы адаптации: возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации-работодателя; вхождение работника в рабочий коллектив, срастание с его неформальной структурой и ощущение себя членом организации. Что, в свою очередь, сокращает текучесть кадров, уменьшает стартовые издержки, формирует устойчивую сильную корпоративную культуру организации.

Были представлены классификации  явления адаптации по различным  основаниям, главное из которых - ее направленность, в соответствии с которым выделяю профессиональную, социально-психологическую, организационно-административную, экономическую, санитарно-гигиеническую адаптацию.

Были рассмотрены возможные  организационные решения по программе адаптации с точки зрения ее участников и механизма управления данным процессом в компании. Наиболее значимым здесь выступает вопрос оценки успешности прохождения адаптации. Для его раскрытия представлены объективные, субъективные показатели такой оценки, способы организации обратной связи, показатели для оценки эффективности работы службы по управлению персоналом в направлении адаптации сотрудников. 

Также был рассмотрен отечественный и зарубежный опыт системы адаптации персонала  на предприятии, который в дальнейшем послужил основой для создания программы адаптации и профориентации, направленной на решение проблем работающей молодежи, снижение социальной напряженности и оказание поддержки молодым семьям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ПРОЦЕСС  АДАПТАЦИИ В ТПП «Лангепаснефтегаз»

2.1. Общая  характеристика предприятия ТПП «Лангепаснефтегаз»

 

  Предприятие работает на территории Нижневартовского и Сургутского районов Ханты-Мансийского автономного округа — Югры. В составе ТПП: 12 лицензионных участков, 12 месторождений. В разработке 10 нефтяных месторождений: Урьевское, Локосовское, Чумпасское, Покамасовское, Поточное, Ласъеганское, Южно-Покачевское, Нивагальское, Северо-Поточное, Малоключевое.

  В состав предприятия входят: 11 цехов добычи нефти и газа, Цех подготовки и перекачки нефти, Цех сбора и транспортировки газа, Участок складского хозяйства, Управление по переработке попутного нефтяного газа. В коллективе ТПП трудится более 1600 человек [22].

  В феврале 2010 года предприятие добыло 300-миллионную тонну нефти. История ТПП «Лангепаснефтегаз» началась с открытия в октябре 1962 года Локосовского месторождения. Приток нефти промышленного значения на промысле был получен в июле 1963-го. Затем проводилось всестороннее исследование территорий Урьевского, Поточного, Ласьёганского, Нивагальского, Покамасского и Северо-Поточного месторождений. В декабре 1979 года было создано НГДУ «Урьевнефть» — прародитель «Лангепаснефтегаза». 20 марта 1980 года ЦК КПСС и Совет Министров СССР приняли решение о строительстве рабочего посёлка Лангепас, который 15 августа 1985 года получил статус города окружного значения.

  Стратегия развития предприятия неразрывно связана с эффективностью использования минерально-сырьевой базы. Сегодня предприятие, продолжая осваивать старые промыслы, выходит на новые участки месторождений. Ведется активное бурение на Урьевском и Поточном месторождении. В числе последних приобретений — Мало-Ключевой лицензионный участок, где сейчас ведется разведка и Северо-Егурьяхский-2. В январе 2010 года введено в пробную эксплуатацию Северо-Покамасовское месторождение. На этапе разведки — Западный Покамас. Второе направление восполнения сырьевой базы — применение новых эффективных технологий добычи нефти, повышения нефтеотдачи пластов, чтобы увеличить коэффициент извлечения нефти [22].

  Главным направлением работы предприятия на протяжении нескольких десятилетий оставалась добыча нефти и газа, а с 2004 года производственные мощности позволяют производить переработку попутного нефтяного газа — ТПП «Лангепаснефтегаз» было назначено оператором Локосовского ГПЗ (впоследствии — Управление по переработке попутного нефтяного газа). Для увеличения объемов переработки ПНГ построен товарный парк ШФЛУ (широкие фракции легких углеводородов) с наливной эстакадой (объект возводился в рамках Программы НК «ЛУКОЙЛ» и ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь» по утилизации попутного нефтяного газа). В результате реконструкции Локосовского ГПЗ приём газа в переработку увеличен до 2,3 млрд. кубометров в год. Коэффициент утилизации попутного нефтяного газа доведён до 95%. Два года подряд газоперерабатывающий завод Управления по переработке попутного нефтяного газа ТПП «Лангепаснефтегаз» становился лучшим газоперерабатывающим предприятием округа в конкурсе «Черное золото Югры».  В последние годы на месторождениях лангепасского региона реализована программа по приведению объектов (кустовых площадок, производственных площадок ДНС, ЦПС, промбаз цехов и структурных подразделений) в соответствие с современными требованиями охраны труда, промышленной и экологической безопасности, санитарными нормами.