Анализ сбытовой политики предприятия и мероприятия по совершенствованию

Рисунок 1- Общая модель формирования сбытовой политики организации в рыночных условиях хозяйствования

При эффективной сбытовой политике организация должна перестраивать  свою деятельность быстрее и эффективнее, чем конкуренты, с учетом интересов, связанных с сохранением и  повышением благополучия как самой  организации, так и потребителей, общества. Сбытовая политика должна быть увязана и во многом служить базой для разработки снабженческой, производственно-технологической, инновационной и финансовой политик организации.

В дальнейшем необходим  контроль эффективности принятого решения (выбранной альтернативы) по каждому пункту сбытовой политики. Фактические результаты замеряются, сравниваются с ожидаемыми (рассчитанными при обосновании выбора той или иной альтернативы) и анализируются (например, как на объем продаж повлияло решение о выборе косвенных каналов реализации).

Разрабатывать сбытовую политику целесообразно руководителям  отделов сбыта и маркетинга. Они  должны согласовывать текст (проект) “Положения о сбытовой политике”  с другими руководителями организации (главный конструктор, главный технолог, начальник ПЭО, начальник финансового отдела, начальник ОТИЗ, начальник ОМТС, начальник юридического отдела (юрисконсульт), главный инженер (технический директор), заместители директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам). После необходимых согласований начальник отдела сбыта (маркетинга) представляет завизированный вышеуказанными должностными лицами текст “Положения о сбытовой политике” на утверждение директору организации. “Положение о сбытовой политике” вводится в действие приказом руководителя (директора) организации.

Документальное закрепление  сбытовой политики целесообразно по следующим причинам:

1) это ведет к формальному  установлению показателей сбытовой  деятельности для контроля;

2) это делает организацию более подготовленной к внезапным переменам;

3) на базе документально  закрепленных положений сбытовой  политики функциональные специалисты  могут разрабатывать свои подробные  планы, например, планы исследований  различных аспектов рынка, планы  рекламных мероприятий, сметы затрат на сбытовую деятельность, планы формирования портфеля заказов и т.д.;

4) это заставит руководителей  постоянно мыслить перспективно  и более ответственно относиться  к своим решениям.

Соответствующий персонал (т.е. персонал, имеющий отношение к реализации готовой продукции) должен быть формально ознакомлен (обязательно наличие отметок об ознакомлении) с информацией, содержащейся в “Положении о сбытовой политике”, и обязан четко придерживаться принятых решений в своей текущей деятельности. Обязанности по осуществлению контроля на предмет соблюдения утвержденного “Положения о сбытовой политике” всеми структурными единицами организации целесообразно возложить на руководителя отдела сбыта. Сбытовая политика должна разрабатываться на каждый отчетный год, любые изменения (дополнения) должны оформляться соответствующим приказом. Необходимо отметить, что в условиях рыночной конкуренции информация, содержащаяся в “Положении о сбытовой политике”, представляет определенный интерес для конкурентов организации и должна быть отнесена приказом руководителя к сведениям, составляющим коммерческую тайну организации. Соответственно, также должен быть определен и документально закреплен приказом руководителя круг должностных лиц, имеющих право доступа к указанным сведениям для осуществления своих функциональных обязанностей.

В целях контроля за соответствием  отдельных положений принятой сбытовой политики быстро меняющимся внутренним и внешним условиям и для адекватного  реагирования организации на изменения рыночной конъюнктуры целесообразно периодически (например, ежемесячно или ежеквартально в зависимости от размеров организации и объемов реализации) проводить заседания по поводу контроля эффективности сбытовой политики с участием лиц, ответственных за ее разработку, а также лиц, принимавших участие в ее согласовании, в том числе заместителей директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам, главного инженера, начальника отдела МТС и начальника финансового отдела. Такие заседания позволят контролировать эффективность отдельных элементов сбытовой политики, также могут приниматься решения по внесению необходимых поправок. На данных заседаниях, например, рассматривается целесообразность принятых стратегий ценообразования и сбытовых стратегий маркетинга (с учетом определения стадии ЖЦ товарных групп), политика товародвижения (на основе анализа продаж), соответствие товарного ассортимента потребительскому спросу, а также принимаются решения по упразднению нерентабельных видов изделий, их модификации, разработке новых или улучшенных изделий.

Неумение управлять  сбытом в современных условиях хозяйствования рождает цепочку: переполненные  склады, неплатежи, отсутствие оборотных  средств на закупку сырья, остановка  производства... Но детально проработанная и документально закрепленная сбытовая политика превращается в инструмент предварительного (упреждающего), текущего и последующего контроля за сбытовой деятельностью организации, а в более широком смысле – за деятельностью и положением организации на рынке. Правильное понимание руководством организации всей важности обоснованного формирования и эффективного контроля сбытовой политики обеспечит возможность держать под контролем конкурентоспособность организации и, следовательно, само ее существование.

Разработке сбытовой политики предшествует анализ оценки эффективности существующей сбытовой системы как в целом, так и  по отдельным её элементам, соответствие проводимой фирмой сбытовой политики конкретным рыночным условиям. Анализу  подвергаются не столько количественные показатели объемов продаж по продукту и по регионам, сколько весь комплекс факторов, оказывающих влияние на размеры сбыта: организация сбытовой сети, эффективность рекламы и других средств стимулирования сбыта, правильность выбора рынка, времени и способов выхода на рынок.

Анализ системы сбыта  предполагает выявление эффективности  каждого элемента этой системы, оценку деятельности сбытового аппарата. Анализ издержек обращения предусматривает  сопоставление фактических сбытовых расходов по каждому каналу сбыта и виду расходов с показателями плана с целью обнаружения необоснованных расходов, устранения потерь, возникающих в процессе товародвижения, и повышения рентабельности функционирующей системы сбыта. Организация сбыта в системе маркетинга играет весьма важную роль и в том смысле, что осуществляет обратную связь производства с рынком, является источником информации о спросе и потребностях потребителей. Поэтому разработка сбытовой политики – основа программы маркетинга, как по каждому конкретному продукту, так и по производственному отделению в целом. Если на основе расчетов окажется, что расходы по реализации нового товара чрезмерно высоки и не позволяют обеспечить определенный уровень рентабельности, руководство производственным отделением может принять решение о нецелесообразности дальнейшей разработки и внедрения в производство данного товара.

1.3  Направления совершенствования  системы сбыта

Понятие «совершенствование»  в широком смысле — это закономерное, качественное изменение какого-либо объекта, направленное на улучшение его состояния и на придание ему новых свойств, необходимых для более полного соответствия целям его функционирования и окружающим условиям. Совершенствование системы сбыта — это непрерывный процесс обоснования и реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей ее создания (реструктурирования) и развития; рационализация ее отдельных сторон, контроль и выявление «узких мест» на основе непрерывной оценки соответствия системы контроля внутренним и внешним условиям функционирования организации.

В каждой отдельно взятой организации можно по-своему рационализировать  систему сбыта исходя из внутренних и внешних условий и степени  ее развития (эффективности). Но существуют общие закономерности и методы повышения эффективности функционирования системы сбыта, подходящие для большинства средних и крупных коммерческих организаций. В небольших организациях, как правило, недостаточно ресурсов для построения эффективной системы внутреннего контроля. Однако отдельные из нижеперечисленных рекомендаций полезны и для малых организаций.

1. Совершенствование  контроля при планировании продаж

В рыночных условиях хозяйствования необходимой предпосылкой выживания  коммерческой организации является завоевание и сохранение ею предпочтительной доли рынка, на что и направлена оптимизация планирования продаж.

Существуют следующие  предпосылки эффективности контроля при планировании продаж:

1) во-первых, планированием  продаж в организации должен  заниматься не только планово-экономический отдел (ПЭО), как это имело место административно-командной экономике и до сих пор практикуется многими предприятиями, лишая их возможности развития в конкурентных условиях рынка. Планирование продаж следует возложить на специализированное подразделение отдела сбыта или маркетинга (на экономическое бюро отдела сбыта), так как ПЭО, не располагающий достаточной для этого информацией, играет координирующую роль в планировании деятельности организации. В функции ПЭО должны входить согласование и взаимная увязка планов функциональных и производственных служб организации, а также разработка планов производства по номенклатуре по организации в целом. Разработкой проектов планов продаж (отгрузок) по видам продукции (ассортиментным группам) с учетом программ реализации принципиально новых и модифицированных изделий (конструкций), их согласованием со службами организации (перед подачей на согласование и утверждение в ПЭО) должно заниматься экономическое бюро отдела сбыта (или маркетинга) при организации и контроле данной деятельности со стороны руководителей отдела, на которых должна возлагаться вся ответственность за результаты выполнения планов;

2) во-вторых, основным  критерием оптимальности планирования  продаж в рыночных условиях  является учет и соотнесение  (совмещение) параметров контроля в планировании продаж, а именно:

выбранная модель развития организации (в том числе стратегия  рыночной конкуренции);

• максимально возможный объем продаж, определенный на основе исследования рыночной конъюнктуры (максимально возможный объем продаж при данном уровне и соотношении различных цен и с учетом определенного состояния и тенденций развития рынка и формирующих его факторов, т.е. потенциальной емкости рынка) и оценки ресурсов и потенциалов организации;
• оптимальный с точки зрения максимизации прибыли в соответствии с возможностями организации объем выпуска продукции, обеспечивающий равенство предельного дохода и предельных издержек;
• оптимальные продуктовые программы (программы должны подвергаться контролю на оптимальность);
• увязка планов продаж с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции, для обеспечения выполнения планов продаж и отгрузок в установленные сроки и номенклатуре, а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации. При планировании продаж также должен быть осуществлен контроль на предмет взаимовлияний (взаимодополнений или взаимозамещений) видов продукции на объемы их сбыта. Необходимо отметить и целесообразность сочетания жесткой (базовые ориентиры в долгосрочном планировании) и гибкой (корректировка кратко- и среднесрочных планов сбыта по мере изменения целей и условий функционирования организации) систем планирования, а также сочетания общих и вспомогательных (в разрезе рыночныых сегментов и географии продаж) планов сбыта. Кроме того, должна быть разработана система оперативного контроля исполнения планов сбыта (процедуры подготовки, анализа и контроля ежедневных отчетов об исполнении планов сбыта);

3) в-третьих, важен  сам порядок разработки и контроля планов продаж.    Отправной точкой для разработки планов сбыта в современных условиях хозяйствования должно служить комплексное исследование и прогнозирование коньюнктуры рынка, проводимое отделом (бюро, сектором) маркетинга.

Проекты планов продаж, составленные экономическим бюро, должны быть проконтролированы руководителями отделов сбыта и маркетинга и прокорректированы на программы реализации новых и модифицированных изделий (конструкций), разработанные руководителями отделов сбыта и маркетинга. После этого начальник отдела сбыта должен согласовать проекты годовых и квартальных планов продаж с главным технологом, начальником отдела материально-технического снабжения (ОМТС), начальником финансового отдела и с заместителем директора по коммерческим вопросам, а проекты декадных (календарных) планов продаж — с заместителем директора по коммерческим вопросам, а также с начальниками финансового отдела и производственно-диспетчерского отдела (ПДО).

После этих согласований проекты годовых, квартальных и месячных планов продаж начальником отдела сбыта подаются в ПЭО на согласование (контроль) и утверждение (годовые, квартальные и месячные планы продаж утверждаются заместителем директора по экономическим вопросам, а календарные планы продаж — начальником отдела сбыта).

При составлении планов продаж следует  проконтролировать их увязку с планами  производства, в том числе с  оперативно-календарными графиками  выпуска готовой продукции, чтобы  обеспечить выполнение планов продаж и отгрузок (в установленные сроки и по номенклатуре), а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации.

2. Совершенствование контроля выполнения планов сбыта

Процедуры оперативного контроля хода выполнения планов сбыта (планов продаж, планов отгрузок) в промышленной организации целесообразно осуществлять по нижеописанной схеме. При этом наименования должностей работников, осуществляющих контроль, могут отличаться от указанных ниже.

Начальник экономического бюро отдела сбыта (экономист по сбыту) — лицо, осуществляющее первичный контроль хода выполнения планов сбыта, — на основе ежедневных рапортов об отгрузках из бюро оперативного управления отдела сбыта и данных по расчетам за продукцию из договорно-правового бюро отдела сбыта подготавливает и ежедневно по установленному порядку передает заместителю начальника отдела сбыта по управлению сбытом (своему непосредственному начальнику) отчеты (рапорты) о выполнении планов продаж за день и с начала отчетного периода (пятидневки, декады, месяца, квартала, года), а также ежедневные отчеты (рапорты) о выполнении оперативно-календарных планов (графиков) отгрузок (по видам отгрузок).

Договором может быть предусмотрен момент перехода прав владения, пользования  и распоряжения отгруженной продукцией от продавца к покупателю, т.е. момент продажи, после момента поступления денежных средств в оплату отгруженной продукции на расчетный счет организации-продавца либо после момента поступления в организацию-продавец ТМЦ в порядке расчетов за отгруженную продукцию по договору мены, либо по иному порядку. Поэтому договорно-правовое бюро, получив оперативную информацию о расчетах по указанным договорам из финансового отдела или из бухгалтерии, информирует о факте продажи экономическое бюро.

В отчетах об отгрузке следует указывать  плановые и фактические данные по видам отгрузки, видам транспортировки; по времени, затраченному на осуществление погрузочно-разгрузочных работ, непосредственно транспортировку и обратный пробег автотранспорта. Отчеты представляются по установленной форме, т.е представляют собой системно построенные и в установленном порядке утвержденные формуляры внутренней отчетности. В формулярах указаны плановые и фактические данные по установленным предметам объектов отчетности (например, объект отчетности — продажи (объемы продаж); предметы отчетности — продажи в разрезе видов продукции, регионов, групп покупателей и т.п.).