Аутсорсинг по передаче бизнес процессов ЗАО «Тулаэлектропривод» и оценка его эффективности

 
 

1.3 Уровень аутсорсинга в России

 

В РФ аутсорсинг находится на начальной стадии своего развития и затрагивает лишь вспомогательные функции производства.

Переведение производственных и иных функций на аутсорсинг считается важным вопросом, от решения которого зависит эффективность деятельности, конкурентоспособность и возможность дальнейшего развития предприятия. Цели перехода на аутсорсинг могут быть различными и зависят от мотивов передачи подрядчику функций от желания сосредоточиться на осуществлении деятельности, которая у компании получается лучше всего до расширения ресурсной базы предприятия с целью повышения эффективности деятельности.  

Для выполнения роли локомотива роста национальной экономики предприятиям приборостроения необходимо решить ряд проблем, возникших вследствие перехода к рыночной экономике: разрушились связи между предприятиями, составляющими технологическую цепочку производства, морально и физически устарели основные фонды производственного назначения, снизилась конкурентоспособность производимой продукции в связи с невозможностью конкурировать с анaлогичной продукцией западного производства, снизилась производительность труда, увеличился средний возраст производственного персонала и так далее. При решении перечисленных проблем может быть использован производственно-технологический аутсорсинг, позволяющий активизировать использование имеющегося у предприятия потенциала. К числу основных эффектов производственно-технологического аутсорсинга можно отнести:

1. Сокращение сроков производства  инновационной продукции.

Для того чтобы производимая предприятиями приборостроения продукция была инновационной, необходимо постоянно быть в курсе тенденций развития мировых технологии. Передача ряда производственных функций на аутсорсинг в данном случае позволит предприятию ускорить разработку инновационной продукции за счет сокращения жизненного цикла изделия в условиях стремительно изменяющихся технологий и спроса и обеспечит конкурентное преимущество.

2. Снижение издержек и  повышение маневренности предприятия.

Усложнение технических требований к производимой продукции неизменно усложняет процесс производства продукции и увеличивает количество бизнес-процессов предприятия, что, в свою очередь увеличивает транзакционные издержки, усложняет процесс управления предприятием. Поэтому с точки зрения сокращения затрат и увеличения гибкости и маневренности предприятия решение о передаче части функций на аутсорсинг представляется наиболее целесообразным.

3. Улучшением качества  производственной, технологической  и кадровой баз предприятия.

Разрушенная в годы перехода к рыночной экономике производственная и технологическая база предприятия, «старение» производственных кадров требует больших финансовых вложений, отдача от которых в связи с отраслевыми особенностями возможна через длительный промежуток времени. В связи с тем, что предприятия-аутсорсеры в основном специализированные предприятия, они обладают необходимым оборудованием и кадровыми ресурсами для выполнения определенных операций, причем выполнение данных операций предприятиями аутсорсерами может стоить меньше, чем выполнение данных операций самим предприятием.

4. Развитие связей с  партнерами и контрагентами.

В настоящее время приборостроительными предприятиями активно используется субконтрактная система отношений, представляющая собой вид производственной кооперации, в ходе которой одно предприятие (контрактор) поручает другому (субконтрактору) осуществить изготовление некоторой продукции (деталей, комплектующих) в соответствии с предоставленными чертежами и требованиями. В некоторых случаях контрактор предоставляет субконтрактору необходимое для выполнения задания сырье и/или оборудование (но не обязательно)3. Субконтрaктинг и аутсорсинг – это выполнение переданных предприятием-заказчиком бизнес-процессов. Однако между этими двумя формами хозяйствования есть существенные различия, вытекающие из природы данных отношений: во-первых, субконтрактные отношения в отличие от аутсорсинга, как правило, носят характер разовых взаимоотношений, во-вторых, в процессе субконтрактинга риски делятся поровну между контрактором и субконтрактором, тогда как в процессе аутсорсинга все риски по выполнению бизнес-процесса лежат на компании-аутсорсере. Поэтому можно сказать, что аутсорсинг более широкое понятие, чем субконтрактинг и является наиболее совершенной и перспективной его формой.

5. Другая проблема российского аутсорсинга связана с дефицитом квалифицированного персонала на рынке. Предприятиям выгодно переносить бизнес-процессы на аутсорсинг, не только по причине снижения расходов, но и потому, что обслуживающие их специалисты работают сразу в нескольких проектах и тем самым повышают свой опыт и их рабочее время используется более рационально.

Развитие производственно-технологического аутсорсинга следует рассматривать как определенную организационную модель деятельности российских промышленных предприятий, которая на деле означает изменение всей схемы взаимосвязи между подразделениями предприятия и внешними контрагентами. Как любое другое организационное преобразование использование производственно-технологического аутсорсинга не следует рассматривать как универсальный инструмент повышения эффективности деятельности предприятия. Тем не менее, в тех случаях, когда это целесообразно и экономически оправданно, предприятия должны использовать все возможности для обеспечения успешного функционирования и развития.

Изучив опыт зарубежных стран в анализируемой области, на наш взгляд, использованию аутсорсинга в России препятствует ряд проблемных факторов системного  характера, а именно:

- опасения и недоверие заказчиков, вызываемое, в том числе, наличием негативного опыта применения аутсорсинга в различных организациях и предприятиях;

- проблемы сохранения коммерческой  тайны; 

- отсутствие индустриальных стандартов;

- отсутствие страхования рисков  деятельности, проводимой на условиях  аутсорсинга;

- недостаток объективной информации  и профессиональных кадров;

- достаточно часто - более высокие  затраты на оплату услуг компаний - аутсорсеров, нежели выполнение  работ собственными силами.

Таким образом, можно определить следующие пути, способствующие ускорению развития аутсорсинга в России:

- прежде всего, необходима устойчивая  правовая база, позволяющая всесторонне  рассмотреть и предупредить проблемы  развития аутсорсинга в стране;

- во-вторых, в силу малоиспользованности  аутсорсинга в России, и как следствие отсутствия достаточного опыта работы, необходима программа отбора специалистов в данную сферу, так как недостающий опыт может негативно сказаться на деятельности компании;

- в-третьих, необходимо построение  и введение стандартов работы  аутсорсинговых компаний.

Тем не менее использование формы аутсорсинга растет, и одна из областей, где можно видеть бурный рост - информационные технологии.

Одна из тенденций современного рынка заключается в том, что крупные предприятия-аутсорсеры выступают одновременно и как поставщики, и как клиенты аутсорсинговых услуг. Поставщику зачастую не хватает собственных ресурсов для выполнения большого и сложного заказа, поэтому и привлекаются небольшие предприятия.

В настоящее время все отечественные интеграторы предлагают свои услуги по схеме аутсорсинга, отмечая, что спрос на них с каждым годом растет. Об аутсорсинге в России чаще всего вспоминают тогда, когда речь заходит о недостатке ресурсов, когда компании не могут справиться с масштабом роста и обращаются к внешнему поставщику.

 

 

1.4 Зарубежный опыт аутсорсинга

 

 

Зарубежные компании практикуют этот метод управления бизнесом достаточно давно. Основная мотивация иностранных компаний — снижение рисков работы в новой для них юридической и фискальной среде.

Зарубежные экономисты считают, что аутсорсинг как методология бизнеса получил распространение в связи с развитием информационных систем и технологий, и относят начало эпохи аутсорсинга к 60-м годам ХХ в. Именно к этому времени сложилась практика создания на крупных предприятиях специализированных центров по электронной обработке информации, которые стали впоследствии предоставлять соответствующие услуги средним и мелким фирмам, не располагающим необходимыми техническими возможностями. Например, в 1974г. оборот специализированных вычислительных центров Германии, которых к этому времени насчитывалось около 400, составил 1,4 млрд. немецких марок. С 80-х годов аутсорсинг информационных технологий является сферой деятельности крупных корпораций, ставших признанными мировыми лидерами в области электронной обработки данных. Примером сложившихся взаимовыгодных отношений между аутсорсером и клиентом могут служить широко известные многолетние связи компаний EDS и General Motors или Systemhaus и Daimler Bens. Безусловным лидером в области аутсорсинга сегодня является IBM Global Services корпорации IBM, имевшая уже в 1997г. Оборот более 25 млрд дол и более 110 тыс. сотрудников в 160 странах.

Существует так же мнение, что аутсорсинг возник в среде юридических фирм, функционирующих странах, законодательство которых основано на прецедентном праве. Необъятность предмета, популярность судебного способа разрешение деловых споров, необходимость высокой квалификации и специализации, желательность привлечение специалистов, ранее выигравших похожие дело, создавая почву для появление независимых юридических компаний. Расширяя спектр услуг они стали консалтинговыми а затем аутсорсинговыми. 

Принцип специализации очень активно применяется в Европе и в США: большинство неосновных бизнес-процессов в компании, начиная с уборки помещений и организации питания в офисе, заканчивая ведением бухгалтерского учета, сопровождением ИТ-инфраструктуры, организацией обучения, процесса закупок, передается на аутсорсинг. Преимущества такого подхода — снижение издержек, минимизация рисков, повышение качества процессов, повышение управляемости бизнеса. Об этом свидетельствуют и статистические исследования. Например, по данным на 2009 год, во Франции и Германии в аутсорсинг сдавалось до 95% объектов недвижимости, в Финляндии этот показатель достигал 70%. В среднем по европейскому союзу, доля обслуживания зданий и сооружений у сторонних компаний составляет более 60%. В США около 70% работающего населения получают заработную плату, которая рассчитывается профессиональными аутсорсинговыми компаниями. 

Функциональная структура расходов на услуги аутсорсинга по отраслям США: 1- информационные технологии; 2- маркетинг, финансы, управление человеческими ресурсами; 3- логистика; 4- операции с недвижимостью, управление предприятиями.

Аутсторсинг стал важный частью деловой практики в Японии. Согласно исследованию, проведенному Министерством внешней торговли промышленности Японии, аутсорсинг использовался для решение следующих задач: обучение кадров - 20,1%; управление информационными системами-19,7%; выполнение производственных процессов - 17,4%; выполнение бухгалтерских операций - 14 %; НИОКР - 13,7%. По данным этого министерства, свыше 70% компаний, использовавших аутсорсинг для повышение степени специализации, максимизации эффективности операции и снижение издержек, достигли поставленных целей. 

Таким образом, можно сделать вывод, что в экономически развитых странах уже аутсорсинг применяется давно, как практика передачи всех работ, не относящихся к основной деятельности компании сторонним организациям. Капиталистически развитые западные страны используют аутсорсинг в качестве вполне действенного инструмента, позволяющего повысить конкурентоспособность фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВАЯ И ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЗАО «Тулаэлектропривод»

 

2.1 Организационно-правовая характеристика

 

 

ЗАО «Тулаэлектропривод» - ведущее предприятие России по производству электроприводов для трубопроводной арматуры с 70-летней историей. Основное направление деятельности – проектирование, изготовление, поставка и сервисное обслуживание электроприводов для трубопроводной арматуры. Заказчиками являются дочерние компании и подразделения ОАО "Газпром", ОАО "Лукойл", ОАО "Сибур Холдинг", ОАО "Сургутнефтегаз", АО "КазТрансОйл", РУП "Производственное объединение "Белоруснефть"" и другие компании по добыче, переработке и транспортировке нефти и газа.

Учредительным документом данного общества  является  Устав, утвержденный учредителями и зарегистрированный 20 декабря 2003 года. Вопросы деятельности ЗАО «Тулаэлектропривод», не регламентированные Уставом, решаются в соответствии с действующим законодательством  Российской Федерации.

Правовое положение общества и права и обязанности учредителей определяются в соответствии с Гражданским Кодексом и законом об акционерных обществах.

Основные этапы истории предприятия:

• В 1943 г. был основан Плехановский машиностроительный завод
• В 1958 г. начали выпускать электроприводы типа «А»
• В 1960 г. завод переименовали в Тульский завод «Электропривод»
• В 1960-1965 гг. произошло освоение производства приводов типа Б,В,Г,Д
• В 1976 г. произведен 1 000 000–й привод.
• В 1991 г. произведен 3 000 000-й привод
• В 1999 г. важнейший этап - сертификация заводской системы менеджмента качества на соответствие требованиям международного стандарта ИСО-9001
• В 2003 г. произошло акционирование предприятия и приобрело название ЗАО «Тулаэлектропривод»
• В 2005 г. спроектированы многооборотные электроприводы ЭП4 нового поколения
• 2010 г. Завершение испытаний и сертификация электроприводов ЭП4 для АЭС.
• 2013 г. Семидесятилетие завода и строительство нового цеха по выпуску неполнооборотных электроприводов серии ЭПН

Организационная структура управления организацией адекватна структуре самой организации и соответствует масштабам и функциональному назначению управляемых объектов. Известны следующие организационные структуры управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, матричная и смешанная. ЗАО «Тулаэлектропривод» присуща линейно-функциональная форма управления, которая состоит в том, что руководитель ОАО часть своих полномочий передает своим заместителям и руководителям функциональных отделов.