Бюджетирование как метод управления предприятием

На  малых предприятиях бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и  утверждается директором (президентом) организации.На средних и крупных предприятиях решение об утверждении бюджета могут принимать:

1. Правление организации, в состав которого входит высшее руководство.
2. Президент организации (в этом случае правление организации представляет собой консультативный орган при президенте);совет директоров организации;
3. Общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).

После утверждение бюджета он принимает  силу приказа. Структура принятия решения об утверждении сводного бюджета в акционерных обществах представлена на рисунке 1.5.

 

Рисунок 1.5. Утверждение сводного бюджета в акционерных обществах

 

Отделы, отвечающие за подготовку бюджета, должны составлять систему управления бюджетированием – это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях, обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса.

Так как бюджетный процесс  является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки ваппарата  управления из структурных подразделений  должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

С другой стороны, структурные  подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное  задание и коррективы, вносимые в  него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренней документооборот – совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих  внутренних актах и инструкциях, информационных потоков подразделений  предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

Различают два основных метода бюджетирования:

1. «Нулевой метод» актуален для новой коммерческой организации или при коренном изменении предмета деятельности организации.
2. «Планирование от достигнутого» - традиционный метод.

Суть первого метода заключается  в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале текущего года должен доказать свое право на дальнейшее существование путем обоснования  будущей экономической эффективности  выделяемых средств. Это означает, что  менеджеры должны будут готовить план затрат для их сферы деятельности при минимальном уровне производства, а затем определить затраты и  прибыль от дополнительного прироста деятельности, за которую они отвечают. В результате высшее руководство  получит информацию, позволяющую  лучше определить приоритеты: если окажется, что существующей сферы  деятельности низкий рейтинг, может  последовать перевод ресурсов из нее в новую деятельность, с  более высоким рейтингом.

Метод расчета бюджета  на нулевой базе также используется в случаях, когда на начальной  стадии процесса бюджетирования некоторые  подразделения (центры финансовой ответственности) в план включают запас в предчувствии последующего урезания. В этом случае необходимо сокращать расходы бюджета таких центров ответственности на стадии планирования. Подобная практика может закрепиться, если будет использована система, по которой бюджет составляется на основе фактических затрат предыдущего года. При таком подходе бюджет с запасом активно будет использоваться для обеспечения достаточно прочной базы на последующий период. В этой связи целесообразно использовать методы расчета плана с нулевой базой.

1.4. Российская  и зарубежная специфика бюджетирования

Одним из важных инструментов управления предприятием в условиях рыночной экономики является бюджетное планирование (бюджетирование). Этот элемент является новым для российских предприятий постсоциалистической экономики.

Бюджетирование  как управленческая технология на Западе применяется уже около полутора десятка лет. В последнее время  и у нас в России значительно  вырос интерес к бюджетированию. Но как управленческая технология для  многих предприятий и фирм бюджетирование еще экзотика. Связано это с  недостаточно четким пониманием назначения бюджетирования, его возможностей. Добавляет путаницы появление довольно большого количества разного класса программного обеспечения по автоматизации  бюджетирования. У многих руководителей  фирм создается впечатление, что  настройка приобретенной компьютерной программы по автоматизации бюджетирования снимет все вопросы. На самом деле автоматизация бюджетирования должна происходить только тогда, когда  произошла постановка внутрифирменного бюджетирования как управленческой технологии и как реально существующего процесса.

Наиболее  эффективно работающую зарубежную компанию отличает высокий уровень бюджетирования.

Предприятия за рубежом при бюджетировании ориентируется  на возможности сбыта своей продукции. Исходя из этого, они планируют: объёмы продаж, прибыль, издержки производства, капитальные вложения, потребность  в кредитах, источники их погашения  и др.

Система бюджетов западных компаний включает:

1. Прогноз баланса активов и пассивов.
2. Прогноз о прибылях и убытках.
3. Прогноз о движении денежных средств.
4. Прогноз основных финансовых показателей (объем продаж, издержек производства и обращения, прибыли и т.д.).
5. Долгосрочный прогноз капитальных вложений и оценки инвестиционных проектов.
6. Долговременную стратегию финансирования компании.

При этом все разделы плана тесно  взаимосвязаны (высокий уровень  бюджетирования).

Бюджетирование  отталкивается от фактических данных работы предприятия за предыдущий период. Следовательно, точность фактических  данных определяет надёжность плановых показателей. Поэтому в зарубежных экономиках большое значение придаётся  бухгалтерскому учёту и статистическим методам обработки данных.

Исходными данными при бюджетировании деятельности предприятия являются показатели рынка. Для производственных подразделений  предприятия основное значение имеют  два показателя:

1. Номенклатура продукции с максимальной степенью детализации и количества по видам продукции.
2. Издержки производства; издержки в зарубежных фирмах планируются и учитываются по участкам.

Основными условиями обеспечения надёжности бюджетирования в зарубежных фирмах считаются:

1. Снижение издержек на продукцию.
2. Повышение качества продукции.
3. Расширение потребительских свойств продукции.

Только  в этом случае можно выжить в условиях жёсткой конкуренции.

Применение  западных методов бюджетного управления для многих российских предприятий  не представляется возможным в силу ряда объективных причин (большие  инвестиционные затраты в программно-технические  средства автоматизации учета и  контроля, отсутствие квалифицированного управленческого персонала, слабая законодательная база и др.). Необходима разработка технологий, учитывающих  специфику переходного периода  российской экономики. Следует отметить, что при постановке бюджетирования на российских предприятиях следует задействовать три основных источника, представленных на рисунке 1.6.

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.6. Источники, необходимые  для постановки системы бюджетирования на российских предприятиях

Методология бюджетирования должна базироваться на западных принципах финансового менеджмента, естественно, адаптированных к российским условиям. Создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке первичной документации, включая всю информацию, циркулирующую в бухгалтерской отчетности и (это самое важное) помимо нее, причем в более оперативном режиме, чем это необходимо для представления утвержденных форм бухгалтерской отчетности в налоговые органы.

Сегодня в России отсутствует четкая взаимосвязь  бюджетирования как управленческой технологии (от методического обеспечения  до системы организационно-распорядительной документации) и программного обеспечения  по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняет  постановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в  российских компаниях. Это вызвано  отсутствием единой концептуальной основы, а проще говоря, понимания  того, что такое бюджетирование, для чего оно нужно.

Бюджетирование  сегодня становится важнейшим конкурентным преимуществом российского предприятия. Постановку задач и распределение  ресурсов отмечают в качестве основных функций бюджетирования 95% предприятий, вознаграждение по результатам - 84%, принятие решений об инвестициях - 83%. Российские предприятия пришли к выводу, что  только правильно организованный процесс  финансового планирования и управления бюджетом позволяет сегодня предприятию  двигаться вперед и развиваться  в условиях свободного рынка.

1.5. Основные проблемы бюджетирования предприятия

В настоящее  время лишь 25-40% предприятий в нашей стране применяют методыбюджетирования в своей регулярной практике, при этом нормальной является ситуация, когда реально полученные показатели исполнения бюджета отличаются от запланированных на 15- 20%.

Интересен и тот факт, что в западных компаниях, в большинстве случаев, наблюдается аналогичная ситуация.Финансисты считают, что подобные отклонения показателей ставят под сомнение саму необходимостьбюджетирования, в случае, если реальные размеры прибыли предприятия отличаются от запланированных более чем на 10%, стоит пересмотреть принципы построения бюджета.

Основная  проблема заключается в том, что  в процессебюджетирования очень часто возникают ошибки и погрешности.Одной из распространенных ошибок в исполнении бюджета является отсутствие четкой структуры на предприятии соответственно выполняемым функциям. Например, ответственность за уровень продаж возлагается на отдел продаж, но в тоже время, продажей фактически занимаются и другие подразделения, например, отдел снабжения и закупок, реализующие продукцию по взаимозачету.

Таким образом, в конце отчетного периода  возникает несоответствие основных показателей. В итоге, финансисты настоятельно рекомендуют прежде, чем начать работу над проектом бюджета, четко определить структуру подразделений и все  основные функции отделов. Необходимо создать четкую и строгую основу для работы над бюджетом предприятия.

Другой  частой ошибкой является ситуация, при которой бюджетированиенавязывается высшим звеном руководства предприятия. В этом случае часто не учитываются реальные нужды и потребности производства, финансированиеурезается по решению руководства, что не всегда идет во благо.

С другой стороны, и в том случае, когда бюджетирование идет «снизу», то есть основы его закладываются в отдельных подразделениях, у предприятия отсутствует четкая и единая стратегия развития. В такой ситуации нередко остаются большиефинансовые ресурсы, а в план закладываются показатели, которые основаны на сегодняшних показателях. Исходя из этого, специалисты рекомендуют строить бюджет по промежуточному варианту, что есть в процесс бюджетированияпривлекать руководителей различных уровней.

Также определенные проблемы при выполнении бюджета могут возникнуть в том  случае, если в процессе постановки бюджетирования не было разработана система сравнения данных запланированных и полученных. Выходом из такой ситуации является внедрение единой системы учета и списания расходов, общей базы понятий и определений в финансовой части работы.

Недоучет  также часто встречается на различных  предприятиях. Проблема заключается  в том, что в бюджет включают лишь статьи доходов и затрат, хотя необходимыми являются и прогнозный баланс, и  бюджет внутреннего движения денежных средств.

Можно выделить следующие наиболее острые проблемы бюджетирования,стоящие перед российскими предприятиями. Основные проблемы бюджетирования представлены на рисунке 1.7.

 

 

Самая большая ошибка в бюджетировании – это недостаточное внимание к положениям, которые направляют сотрудников при планировании, и  системам предоставления и проверки информации. Отсюда вытекают все проблемы с правильностью заполнения бумаг  в подразделениях и затягивание  сроков планирования внутри отделов. Сами положения не являются гарантией  недопущения ошибок и промахов, но они позволяют формализовать  отношения в процессе планирования и проконтролировать четкость исполнения.

Нередкой  ошибкой в бюджетировании является и то, что прогнозируемые основные финансовые показатели рассчитываются из показателей прошлых лет, при этом финансисты заявляют, что такая тактика не дает предприятию нужного толчка и ориентиров для развития. Поэтому в прогнозировании и планировании стоит отталкиваться от стратегических целей развития предприятия, его ресурсов, возможностей реализации новых инвестиционных проектов в современных условиях рынка.

В одном из регионов России исследование состояния бюджетирования было проведено на примере 87 крупных  и мелких организаций. В результате исследования изучались такие вопросы, как наличие системы планирования или бюджетирования на предприятии, состояние оперативного управления и их влияние на финансово-экономические  результаты деятельности, ознакомление с практикой внедрения бюджетирования на предприятии.

По результатам  исследования были сделаны следующие  выводы:

1. Более 90% организаций не занимаются планированием своей деятельности.
2. Планированиеприсуще крупным промышленным организациям и строится по примеру технического промышленного финансового плана; оперативное управление в таких организациях заключается в основном в отслеживании отклонений фактических результатов от запланированных, которое проводится в конце отчетного периода или в конце каждого месяца.
3. По сравнению с началом 90-х гг. наблюдается тенденция к увеличению числа организаций, внедряющих системы планирования и бюджетирования.