Бюджетирование как метод управления предприятием

 С методологической  точки зрения общий бюджет  состоит их двух основных бюджетов  операционного и финансового. 

Операционный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. Операционный бюджет включает в себя такие бюджеты, как бюджет доходов и расходов, производственный бюджет, бюджет заработной платы и др.

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в плановом периоде. Финансовый бюджет включает в себя инвестиционный бюджет, бюджет денежных средств предприятия.

Результаты разработанного операционного бюджета вносятся в бюджет доходов и расходов. Он составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости  реализованной продукции и текущих  расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль. Основным операционным бюджетом ОАО «Астраханский порт» является бюджет доходов и расходов.

Сформированный бюджет расходов и доходов ОАО «Астраханский порт» представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Сводный бюджет доходов и  расходов ОАО «Астраханский порт» на 2011 год,тыс. руб.

Показатели	Iквартал	IIквартал	IIIквартал	IV квартал	Всего за 2011г.
1.Выручка от реализации работ	10 476	13 652	20 973	24 844	69 945
2.Себестоимость реализованных работ	9,5	12,8	18,9	23	64,5
3.Валовая прибыль (убыток)	948	810	1 989	1 692	5 439
4.Прибыль (убыток) от продаж	948	810	1 989	1 692	5 439
5.Налог на прибыль	189	162	397	338	1 087
6.Чистая прибыль(убыток)	758	648	1 591	1 354	4 351

 

В данном отчете валовая  прибыль получается путем расчета  разницы между выручкой от продажи  и себестоимостью реализованных работ. Для получения прибыли от продаж необходимо вычесть из валовой прибыли коммерческие и управленческие расходы. Чистая прибыль находится вычитанием от налогооблагаемой прибыли ставки налога.

Основным финансовым бюджетом ОАО «Астраханский порт» является бюджет денежных средств, который можно считать итоговым во всей схеме бюджетирования. В таблице 2.4 рассмотрен поквартальный бюджет денежных средств.

Таблица 2.4

Бюджет денежных средств  ОАО «Астраханский порт» на 2011 год, тыс. руб.

Показатели	Iквартал	IIквартал	IIIквартал	IV квартал	Всего за 2011г.
1.Сальдо на 01.01	5 000	10 000	13 000	16 900	44 900
2.Поступление от реализации	10 476	13 652	20 973	24 844	69 945
3. Платежи
3.1.Приобретение материалов	5 179	4 916	4 008	3 134	17 237
3.2. Оплата труда	9 390	9 270	9 450	9 454	37 564
3.3. Страховые взносы	3 190	3 150	3 213	3 214	12 326
3.4.Амортизация	460	461	462	460	1 843
3.5.Прочие расходы	4 723	5 730	6 194	7 349	23 996
4.Итого по платежам	9 528	12 842	18 984	23 152	64 506
5.Сальдо на 31.12	5 948	10 810	14 989	18 592	50 339

 

Итогом данного бюджета  является денежное сальдо, которое  может быть положительным и отрицательным, оно рассчитывается путем сложения сальдо на начало периода и поступлений от реализации работ и вычитанием из этой суммы все платежи предприятия.

Тем самым, остаток денежных средств на 31.12.2011 г. в размере 50 339 тыс. руб. будет являться входящим остатком на 01.01. 2012 г. Для последующего правильного бюджетирования денежных средств на 2012 год.

Следует сказать, что система бюджетирования ОАО «Астраханский порт» частично автоматизирована, однако персонал перестает устраивать функционал электронных таблиц Excel. О проблемах автоматизации бюджетирования и мероприятиях по их устранению речь пойдет в 3 главе работы.

Координация процесса бюджетирования. Постоянно  действующим органом, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, даёт рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании, выступает Совет директоров ОАО «Астраханский порт». Он принимает годовой бюджет и согласовывает ежемесячные корректировки бюджета, а также анализирует исполнение бюджета и принимает управленческие решения при возникновении отклонений. Его решения утверждаются генеральным директором.

Совет директоров собирается в соответствии с планом заседаний для анализа  исполнения бюджета за прошедший  период и принятия решений о внесении корректировок. Координация работы исполнителей в рамках бюджетного процесса на предприятии возлагается на планово-экономический  отдел.

Порядок формирования годового бюджета. Совет  директоров определяет срок рассмотрения бюджета предприятия на плановый период. На основании указанной даты, планово-экономический отдел формирует  и рассылает по центрам планирования сроки составления бизнес-прогнозов.

Центры  планирования формируют бизнес-прогнозы и передают их в планово-экономический  отдел для рассмотрения и согласования. После согласования производится предварительный  расчет бюджета. После осуществления  необходимых поправок бюджет выносится  на рассмотрение генеральному директору. Он инициирует внесение требуемых корректировок и выносит бюджет на рассмотрение и утверждение Совета директоров  предприятия.

После утверждения бюджетные показатели доводятся до центров финансовой ответственности и центров затрат предприятия.

Порядок корректировки годового бюджета.  Корректировка бюджета может  быть инициирована генеральным директором или по представлению членов Совета директоров в случае изменения стратегии  предприятия; невозможности выполнения запланированных годовых целевых  показателей по объективным причинам; существенных отклонений фактических  показателей от целевых и т.д. Для организации корректировки  бюджета планово-экономический отдел  формирует и рассылает по центрам  планирования сроки изменения бизнес-прогнозов.

Накопленный опыт показывает, что использование  данного инструмента позволяет  вывести систему управления организацией на качественно новый уровень, характеризуемый  достижением "прозрачности" принимаемых  управленческих решений с точки  зрения финансовых последствий, наличием реальной возможности управления финансовыми  результатами и денежными потоками структурных единиц и организации  как единого целого.

Несмотря  на  немаловажную работу уже проделанную  в этой области, существует ряд еще  недостаточно разработанных вопросов. Они касаются, в частности, систематизации теоретических подходов к сущности бюджетов и бюджетирования, специфических принципов бюджетирования, применения сценарного подхода, разработки системы информации для бюджетирования и механизма анализа отклонений, организационной процедуры внедрения бюджетирования и др.

В связи  с ужесточением конкуренции на рынке, эти проблемы приобретают особую значимость. Основными направлениями  их решения представляются:

1. Исследование и адаптация зарубежных методик составления бюджета к современным условиям функционирования российских организаций, в том числе к существующей системе учета и контроля его исполнения.
2. Разработка собственных методик бюджетирования, наиболее полно учитывающих отраслевые и специфические особенности предприятия.
3. Использование и совершенствование современных информационных технологий поддержки управленческих решений в этой области.

Использование бюджетирования привело к несомненным  выгодам и для собственников, и для менеджеров, и для персонала  ОАО «Астраханский порт»:

1. Собственник получил не только полный и эффективный контроль за финансовыми потоками собственного предприятия, но и емкую, информативную и простую в понимании отчетность
2. Руководители всех уровней приобрели эффективный инструмент управления финансовыми потоками, недопущения кассовых разрывов, оперативную и достоверную комплексную информацию и отчетность о направлениях и суммах расходов, источниках и статьях поступлений финансов.
3. Персонал получил четкие инструкции к ежедневным действиям, четкое распределение полномочий, ответственности и обязанностей, а также эффективный контроль работы.

В целом можно сказать, что система бюджетирования на ОАО  «Астраханский порт» введена  частично, однако, не смотря на недолгое время использование системы бюджетирования, она уже дает конкретные результаты. Во-первых, составление бюджетов делает прозрачным расходование средств для руководителей подразделений, и они могут корректировать свои расходы на те или иные цели. Во-вторых, начальники подразделений чувствуют ответственность за соблюдение плановых показателей, которые заложены у них в бюджетах. В-третьих, уже начали выявляться некоторые внутренние ресурсы общества, которые можно использовать с намного большей выгодой.

Таким образом, можно сказать, что, как и в других российских предприятиях до сих пор бюджетное планирование остается слабым местом управления организацией. Несмотря на немаловажную работу, которая уже проделана в области бюджетирования, существует ряд еще недостаточно разработанных вопросов, над которыми в настоящее время работают специалисты ОАО «Астраханский порт».

Следует учесть, что эффект от разработки мероприятий по улучшению системы бюджетирования ОАО «Астраханский порт» состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РАМКА

Глава 3. Пути повышения эффективности системы бюджетирования ОАО «Астраханский порт»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.1. Мероприятия по улучшению  использования системы бюджетирования  предприятия

Прежде всего, необходимо отметить, что внедрение системы бюджетирования необходимо предприятию когда:

1. Предприятие быстро растет, развивается по всем направлениям и возникает необходимость просчитать альтернативы развития в зависимости от собственных действий, трансформировать долгосрочные цели в краткосрочные планы отдельных подразделений и сотрудников.
2. Конкуренция постоянно ужесточается, рынок становится более динамичным, возникающая неопределенность в среднесрочной перспективе и длительный период реакции на изменения заставляет заранее планировать действия.
3. Предприятие в результате своего развития создает сложную организационную или юридическую структуру, что приводит к необходимости согласовывать планы различных структур и подразделений, конкурирующих за ре<span class="List_0020Paragraph__Char" style=" font-famil