Бюджетирование как метод управления предприятием

Деятельность  российских организаций, использующих системы бюджетирования, характеризуются  более высоким уровнем экономической  эффективности по сравнению с  другими организациями. Их преимущество по общему показателю экономической  эффективности обусловлено относительно высоким уровнем индивидуальных средних показателей производительности труда, рентабельности продукции, фондоотдачи и оборачиваемости оборотных средств.

По  всем финансово-экономическим показателям  эффективность производства выше у  тех организаций, которые используют в своей деятельности бюджетирование. Особенно это заметно по рентабельности продукции: организации, использующие бюджетирование, имеют положительный финансовый результат.

Также наблюдается повышение деловой  активности (оборачиваемости оборотных  средств) при постановке системы  бюджетирования в организациях. Это  связано с тем, что в рамках бюджетирования, можно рассчитать оптимальный размер партии сырья или товара, что ведет к снижению затрат на хранение и доставку товара, уменьшению остатков на складе и, как следствие, увеличение оборачиваемости запасов.

Бюджетирование  способно усовершенствовать этот механизм, так как в его рамках можно  обосновать необходимость обновления технической базы организации и  составить его план (инвестиционный бюджет) с точки зрения требований рыночной экономики и денежных потоков  организации, детальный анализ которых  возможен только в рамках бюджетирования.

В заключении стоит упомянуть о том, что все пункты работы системыбюджетирования должны доводиться в регулярной и доступной форме всем участникам исполнения бюджета. Недостаточное и несвоевременное информирование сотрудников также может привести к значительным погрешностям в работе системы бюджета.

С помощью  системы бюджетирования можно достичь важных для управления предприятием результатов:

1. Генеральный директор освобождает себя от выполнения множества функций (они передаются на нижние уровни управления).
2. Решения (в рамках функций, переданных руководителем вниз) принимаются более оперативно.
3. Решения становятся более качественными, так как принимаются компетентными людьми в профильных подразделениях.

Масса времени менеджеров компании уходит на постоянное уточнение прогнозных показателей уже после сдачи материалов в финансовую службу. Конечно, таких уточнений не должно быть вовсе, но в реальности так получается редко. Тем не менее, нужно стремиться сводить число таких рабочих моментов к минимуму.

Установить  ответственность владельцев бюджетов за своевременность подачи материалов может только генеральный директор. Финансовая служба должна отвечать лишь за правильность использования методики расчета бюджетных показателей. Для разной информации должны использоваться разные методы контроля. Такой подход позволит сэкономить время, как генерального директора, так и высококвалифицированных сотрудников компании. Обычно применяют несколько видов контроля:

1. Постоянный контроль. Учет ведется ежедневно либо с высокой периодичностью. Данные накапливаются в информационной системе. Отчеты доступны постоянно и содержат актуальную информацию. Сфера применения — основные статьи оборотов, переменные доходы и затраты.

Пример  показателей: выручка, отгрузка, платежный  баланс, дебиторская и кредиторская задолженность, запасы.

2. Контроль по закрытию периода. Данные обрабатываются по окончании определенного временного отрезка. Сфера применения — статьи затрат по основной деятельности, обычно не зависящие от оборота (постоянные расходы).

Пример  показателей: себестоимость, прибыль, фонд заработной платы, налоги, инвестиционная деятельность, чистый денежный поток.

3. Контроль по запросу. Некоторые данные накапливаются только в системе фискального учета, детальный анализ их не ведется. При необходимости (по запросу) проводится тематическая проверка. Оценивается целесообразность расходования средств на ремонт кровли гаража.

Сфера применения — не особенно значимые и не изменяющиеся от периода к  периоду расходы, такие как расходы  на административно-хозяйственное  обеспечение.

Примеры: проверки при внезапном и немотивированном увеличении расходов на ремонт, горюче-смазочные материалы, телекоммуникации, информационные технологии, социальные нужды.

От  финансовой службы генеральный директор должен потребовать следующее:

1. Внедрить систему лимитов по утвержденным бюджетам и следить за тем, чтобы они не превышались.
2. Использовать разные показатели для разных периодов. Чтобы регулярный контроль исполнения бюджета не превращался в ежедневное изучение многостраничного отчета, следует установить для контролируемых показателей разные сроки.
3. Формализовать комментарии к отражаемым в отчетах показателям. Зачастую неясно, почему содержащиеся в бюджете показатели принимают то или иное значение, и обычно это разъясняется в прилагаемых к отчетам записках. Чтобы свести их количество к минимуму, необходимо комментировать только существенные показатели, четко определив, в каких случаях их можно отнести к таковым.

 

 

На  эффективность бюджетирования напрямую влияет правильная организация процессов:

1. Регламентации самого бюджетирования.
2. Анализа бюджетов (плановых и фактических данных, допустимых и реальных отклонений).
3. Текущего контроля исполнения бюджетов.
4. Деятельности бюджетных комитетов (принятие плановых бюджетов и подведение итогов по факту их исполнения).

Анализ  бюджетов,прежде всего, представляет собойсогласование планов. Одна из функций генерального директора - быть согласующим звеном для всех служб предприятия. Эту функцию можно осуществлять в системе бюджетирования, если тщательно следить за тем, чтобы плановая деятельность разных подразделений компании согласованно и своевременно отражалась в бюджетах предприятия. Планы основных служб (в натуральных единицах) должны быть согласованы еще до формирования бюджетов и корректно отражены в них. Тогда можно будет проконтролировать сбалансированность бюджетов друг с другом.

На  практике осуществить такое согласование часто оказывается весьма сложно. Проблему, как правило, удается решить, определив оптимальные для всех сторон сроки и детальность планирования по ассортиментному ряду. Для этого необходимо подобрать такие сроки планирования, при дальнейшем сокращении которых (например, при планировании менее чем на один производственный цикл) эффективность производства и закупок падает до неприемлемого уровня. При таких сроках отдел сбыта сможет сделать достаточно достоверный прогноз (сбывающийся хотя бы на 80%).

РАМКА

Глава 2. Анализ использования системы  бюджетирования в ОАО «Астраханский  порт»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Характеристика деятельности предприятия

Особенности геополитического положения  Астрахани, ее обширные торговые связи, развитие волжского и каспийского  судоходства определили специфику  города как крупного торгового порта  России.

Интенсивное развитие торговли, рост объемов грузоперевозок создали условия для развития порта. Открытое Акционерное Общество «Астраханский порт» учреждено в соответствии с Указом Президента РФ «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерный общества» от 01 июля 1992г. №721, в результате преобразования из ГП «Астраханский порт».

Создание в 2000 году международного транспортного коридора «Север-Юг»  способствовало дальнейшему динамичному  развитию Астраханских портов, наиболее крупным из которых, в настоящее  время является ОАО «Астраханский  порт». 

В настоящее время через российские порты на Каспии  проходит 75,5% российских внешнеторговых и транзитных грузов, перевозимых морским транспортом  в каспийские порты сопредельных государств:Иран, Туркмения, Азербайджан и Казахстан.

ОАО «Астраханский порт» в силу своего уникального географического  положения органично вписывается  в транспортную сеть евро-азиатских  коридоров, которая играет важную роль в организации транзитных перевозок  грузов в рамках Европейской транспортной инфраструктуры.

Общество является юридическим  лицом и действует на основании  устава и законодательства РФ.Основной целью общества является извлечение прибыли.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации на основании специального разрешения (лицензии).

Основными видами деятельности являются:

1. Переработка любых грузов: генеральные, контейнеры, минерально-строительные, тарно-штучные, зерновые, рыбная продукция.
2. Обработка иностранных судов.
3. Таможенное обслуживание.
4. Складское обслуживание.
5. Комплексное обслуживание.
6. Ремонт флота.
7. Перевалка грузов непосредственно на причал Порта с железной дороги и обратно.

Погрузочно-разгрузочные работы в порту могут производиться  по разным вариантам. Вариант - это процесс  перемещения грузов по определенному  производственному назначению. В  зависимости от конструктивных особенностей судов или других транспортных средств, что обрабатываются в порту, типа и размещения перегрузочных средств, складов, рода груза, что перерабатывается, выбирается оптимальная схема технологического процесса грузовых работ.

Грузовая обработка транспортных средств в порту может выполняться  непосредственно с одного вида подвижного состава на другом, например, с судна  в железнодорожный вагон или  наоборот. В этом случае перегрузка грузов выполняется по прямому варианту: судно-вагон, вагон-судно, судно-автомобиль, автомобиль-судно, судно-судно. Грузы  могут разгружаться также на складах  порта с последующей загрузкой  на другие подвижные средства транспорта - это складской вариант: судно-склад, судно-автомобиль-склад, склад-судно  и т.п.

Перегрузка грузов по прямому  варианту более экономна, что сокращает  сроки пребывания грузов в порту, уменьшает потребность в складских  помещениях, емкостях. Этот вариант  сокращает количество перевалок  груза, что способствует целости  грузов при перевалке, снижает ее трудоемкость и стоимость. Для ускорения  обработки судов, более эффективного использования ресурсов порт разрабатывает рабочие технологические карты, что определяют разные технологические схемы переработки грузов.

Технологический процесс  переработки грузов состоит из операций: формирование подъема, перемещение  груза, разработка подъема, комплектация или штивка и т.д. При обработке  судов с однородным грузом и, особенно, судов с разнородными грузами, во время их обработки необходимо использовать не только разные варианты, но даже и  схемы. Поэтому в порту исполнители  грузовых работ должны иметь сборники технологических карт. В порту  необходимо постоянно разрабатывать  новые технологические схемы  переработки грузов, корректировать существующие технологические схемы, изучать особенности перевалки  грузов на конкретных портовых перевалочных комплексах.

Технологический процесс  работы ОАО «Астраханский порт»  включает разнообразные рабочие  процессы, которые в свою очередь объединяют операции и приемы:

1. Подготовка порта, отдельных его территорий, причалов, складов к приему грузов; прием грузов от отправителя, в том числе взвешивание, маркировка и другие операции; оформление документов, размещение и хранение грузов в порту.
2. Подготовка порта к приему судов - подготовка причалов и всех средств.
3. Подготовка грузов к перегрузке, их соответствующее распределение, составление грузовых планов, подготовка технических средств.
4. Погрузка судов в порту - доставка грузов к причалу, загрузка и комплектация их в трюмах, штивка грузов, оформление грузовых документов.
5. Подготовка порта и необходимых технических средств к отбытию судна - оформление грузовых документов.

 

В порту постоянно разрабатываются новые технологические схемы переработки грузов, корректируются существующие технологические схемы, изучаются особенности перевалки грузов на конкретных портовых перевалочных комплексах.

Бюджетный процесс должен реализовываться через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии. В порту - линейно-функциональная организационная структура управления – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Организационная структура управления предприятия представлена на рисунке 2.8.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.8. Организационная структура ОАО «Астраханский порт»

ОАО «Астраханский порт»  является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему акционерами в счет оплаты акций.

Анализирую деятельность любого предприятия необходимо изучить  вопрос о его конкурентоспособности. Конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению  к другим предприятиям данной отрасли  внутри страны и за ее пределами. 

Основными конкурентами ОАО  «Астраханский порт» являются астраханские портовые Терминалы, расположенные  в черте города Астрахань, такие  как: Астраханский морской порт, ОАО «Морской торговый порт Оля», ООО «Лукойл-НВНП», ОАО «Волгомост», ОАО «ГК «Армада», ОАО «Волга-Порт», ООО ПКФ «Юг-Терминал» и др.