Бюджетирование на предприятии

Рассмотрим организационные аспекты бюджетирования.

Если проведение финансовой политики и оценка её результативности обеспечивается выполнением функций бюджетирования, то построение финансовой политики связано, прежде всего, с постановкой системы бюджетирования. Не существует стандартного решения, как вводить систему бюджетирования. Причинами этого являются как определяющее влияние специфики организации и её организационной структуры на процесс постановки системы бюджетирования, так и некоторые отличия применяемых методических подходов к построению системы, определяемых финансовой политикой. Наиболее общими можно считать следующие этапы постановки системы бюджетирования:

1.       формирование финансовой структуры заключается в разработке модели структуры, устанавливающей ответственность и позволяющей контролировать источники возникновения доходов и расходов;

2.       создание структуры бюджетов заключается в определении общей схемы формирования основного бюджета организации;

3.       разработка методик и процедур управленческого учёта. На этом этапе разрабатывается учётно-финансовая политика организации, т. е. совокупность способов ведения бухгалтерского учета – первичного наблюдения, стоимостного измерения, текущей группировки и итогового обобщения фактов хозяйственной деятельности и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учёта в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и мониторинге выполнения бюджетов;

4.       разработка регламента планирования осуществляется для определения процедуры планирования, мониторинга, анализа причин невыполнения планов, а также текущей корректировки планов;

5.       внедрение системы бюджетирования включает работы по составлению операционных и финансовых бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа её соответствия потребностям организации и реальным условиям.

При организации финансовой политики в системе бюджетирования всех сотрудников, задействованных в бюджетном процессе, группируют по типам:

                        администратор – финансовый специалист, работающий в головном офисе и отвечающий за весь бюджетный процесс на уровне организации в целом;

                        консолидатор – финансовый или функциональный специалист, отвечающий за бюджетирование на уровне функционального подразделения или региональной структуры;

                        планировщик – рядовой сотрудник, ведущий отдельный участок учёта и планирования в одном из финансово-экономических или функциональных подразделений.

Взаимоотношения между сотрудниками, вовлечёнными в процесс бюджетирования, выстраиваются в иерархическом порядке в соответствии с организационной структурой фирмы, а финансовая политика составления бюджета в такой иерархической среде может строиться на основе двух основных подходов – сверху вниз, снизу вверх, а также в их комбинации.

Политика построения бюджета сверху вниз (top-down) предполагает составление бюджета исходя из целевых параметров, намеченных руководством организации. За достижение установленных показателей в этом случае отвечают руководители нижестоящих звеньев, которые зачастую не имеют полного представления, на основании чего сформированы эти показатели.

Обратный подход в политике построения бюджета снизу вверх (bottom-up), заключается в том, что подразделения сами формируют свои планы и передают их вышестоящему руководству, на основе которых руководство определяет финансовые цели всей организации.

При комбинированном подходе сначала определяют общие цели, вытекающие из стратегии организации и рыночных прогнозов по принципу сверху вниз, а затем составляют реальный бюджет по принципу снизу вверх. Необходимость комбинированного подхода в политике составления бюджета вызвана тем, что на практике бюджет, построенный снизу вверх, редко одобряют с первого раза, так как низовые звенья могут не учесть информацию, которой располагает высшее руководство. Например, они могут не знать о стратегии фирмы, предполагаемой экономической ситуации, возникновении новых или прекращении выпуска старых видов продукции и т. д. Поэтому многие организации применяют комбинированный подход.

1.3 Планирование – основа бюджетирования

Планирование является важнейшей частью предпринимательской практики. Важность планирования выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Смысл высказывания заключается в том, что фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей. Конечно, планирование - не всемогущий инструмент, не золотой  ключик, способный открыть любую дверь. Однако серьезный подход к планированию создает основу для устойчивой и эффективной работы фирмы.

Сегодня, пройдя этап отвержения прошлых достижений, многие столкнулись с проблемой, когда вопросы планирования встают на повестке дня как наиболее важные, от которых зависит дальнейшее успешное развитие предприятия. Этап «вхождения» в рыночную экономику требовал принятия быстрых, безотлагательных мер, когда краткосрочное, а тем более долгосрочное планирование не имело смысла. Цель во многом определялась достижением максимума прибыльности при минимальных издержках. По мере развития рынка стало очевидным, что для успешного продвижения и стабильности необходимы стратегия развития, наличие планов,  ясное понимание целей и задач. Образовавшийся вакуум инструментов планирования каждое предприятие заполняло по своему видению вопроса, многообразие методов привело к тому, что общепринятые методы до сих пор не выработаны.

На Западе в рамках современной экономической системы были выработаны и успешно используются на практике свои подходы к планированию развития отдельной фирмы в интересах ее владельцев и с учетом реальной обстановки на рынке. Такая система планирования основывалась на стратегическом плане компании, который находил дальнейшее развитие в более детальных конкретных планах.

              Рассмотрим классификацию планирования по типам на рис. 2. Стратегическое планирование является одним из видов управленческой деятельности, направленной на:

                    Совершенствование инвестиционной политики предприятия;

                    Адаптацию предприятия к внешней среде;

                    Организацию координации подразделений предприятия

                    Прогнозирование развития предприятия.

Стратегическое планирование представляет собой совокупность главных целей предприятия, а так же основных способов их достижения.

Из рис.2 мы видим, что планирование делится на четыре основных типа:

1.                 В зависимости от длительности горизонта планирования;

2.                 В зависимости от ориентации на конкретные цели развития предприятия;

3.                 В зависимости от временной ориентации идей;

4.                 В зависимости от степени неопределенности в планировании.

В данной работе детально рассмотрены первый и второй типы планирования. Предприятие являясь субъектом экономики само определяет направления своей деятельности. Прогнозируя величину финансовых показателей, предприятие самостоятельно определяет объемы финансовых ресурсов, размер капитала и резервов.

                                        Рис. 2.  Классификация планирования

              К основным финансовым показателям относятся: собственные оборотные средства, амортизационные отчисления, кредиторская и дебиторская задолженность, прибыль.

Таким образом, финансовое планирование представляет собой процесс определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов. Оно обеспечивает взаимосвязь доходов и расходов предприятия. Цель данного вида планирования в обеспечении производственного процесса финансовыми ресурсами, соответствующего объема и структуры.

              Основными задачами финансового планирования являются:

-              определение объекта планирования;

-              разработка системы финансовых планов с выделением оперативных

административных, и стратегических планов;

-              расчет необходимых финансовых ресурсов;

-              расчет объемов и структуры внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов и определение объемов дополнительного финансирования;

-              Прогноз доходов и расходов предприятия.

Рис. 3. Укрупненный процесс планирования на предприятии

Однако не стоит думать, что планирование – это панацея от всех бед. С введением на предприятии планирования результаты не появятся на следующий день. Необходимо, чтобы планирование носило долговременный характер. По исследованиям западных экспертов, лишь  6% от общего числа предприятий ведущих постоянное планирование добиваются успеха. В основной массе планирование создает стабильность в развитии предприятия, поддерживает его потенциал на высоком уровне, оказывает помощь для эффективного развития.                            

1.4 Система оценки, контроля и регулирования экономических отношений между центрами ответственности

С началом использования ответственности, как реального механизма экономического и административного регулирования в системе управления появляется понятие «центр ответственности». Появление центров ответственности означало появление в отечественной практике управления сфер индивидуальной (персональной) ответственности руководителей различных уровней.

Одним из наиболее подходящих определений центров ответственности, на наш взгляд, является определение С.А. Стукова. По его утверждению, «…предприятие должно подразделяться на сферы (центры) ответственности, в разрезе которых организуется производственная деятельность, осуществляются контроль и оценка ее результатов. К таким сферам (центрам) ответственности можно отнести производства, внутри них – цеха, участки, бригады, возглавляемые соответственно начальниками, мастерами, бригадирами».

Управление по отклонениям (или по возмущениям) является одним из наиболее эффективных способов руководства хозяйственной деятельностью предприятия. В этом процессе неоценимую помощь оказывает система стандарт-кост или система нормативного учета.

В современную отечественную экономику после долгих лет неопределенности вновь возвращаются приоритеты, связанные с реорганизацией информационной системы предприятия с целью оптимизации системы управления предприятия, стимулирования деятельности подразделений и оценкой результатов хозяйственной деятельности конкретных центров ответственности.

Преемником системы внутрихозяйственного расчета и учета по центрам ответственности, как отмечалось выше, становится система бизнес-единиц.

Отметим, что использование технологии управления бизнес-единицами основывается на постановке функции бюджетирования, отвечающее за планирование, учет, контроль и анализ доходов и расходов в разрезе объектов управления с целью повышения общей эффективности их деятельности и, как правило, повышения рентабельности.

Деятельность организации с бизнес-единицами регламентируется внутренними нормативными документами. Соответственно, перестраивается и вся система управленческого учета и анализа, нормативно оформляемая с помощью положения о финансовой структуре, внутренних лицензий, лимитов и др. Как справедливо отмечает Ф.П. Васин, внутренние документы «регулируют экономические отношения между подразделениями внутри предприятия, определяют степень их самостоятельности, права, ответственность и т.п., направленные на повышение эффективности и рентабельности предприятия в целом». Все центры финансового учета получают равные права и действуют самостоятельно в рамках своих лицензий и отведенных лимитов.

Между бизнес-единицами формируется система коммерческих отношений, предусматривающая горизонтальную продажу услуг. Создается конкурентная бизнес-среда, стимулирующая инновационную деятельность.

В качестве основы экономической системы взаимоотношений используется система трансфертных цен, которая подробно освещена многими отечественными и зарубежными учеными-экономистами (В.Ф. Палий, Вандер Вил, Т.П. Карпова, М.А. Вахрушина, Ф.П. Васин и др.). В самом общем случае «трансфертная цена» - это условная, расчетная цена на продукцию или услуги одного подразделения (центра финансового учета), передаваемые («реализуемые») другому подразделению (центру финансового учета) этой же организации. Другими словами, трансфертное ценообразование – это установление внутренних цен при расчетах между подразделениями одного юридического лица.

Между тем, главными критериями организации системы управленческого учета и анализа является все же не организационная структура, а бизнес-процессы, имеющие место на предприятии.

Говоря об управленческом учете и анализе, нельзя не сказать о процессе контроля за хозяйственной деятельностью на предприятии. Некоторые авторы выделяют процесс контроля, рассматривая цели управленческого учета (К. Друри, М.А. Вахрушина). Достижение этой цели авторы связывают с выполнением функций конкретного сотрудника – бухгалтера-аналитика. Здесь же отмечается, что функция контроля – это одновременно и функция управления.

Вместе с тем, во времена советской экономики считалось, что учет – это собственно и есть контроль, ведь основной задача учета было – «правильно и своевременно отражать и контролировать выполнение государственного народнохозяйственного плана». [3, стр. 4]