Цели конкурентных стратегий малых предприятий

     Конкурентные  стратегии на корпоративном уровне преследуют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке  относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый  смысл конкурентных стратегий заключается  в том, что они способствуют удержанию  предприятием определенной доли рынка (отдельного рыночного сегмента) или  ее увеличению.

     Таким образом, конкуренция относится к неконтролируемым факторам, которые воздействуют на деятельность организации и которые не могут управляться организацией.

 

      Глава 2. Анализ конкурентных стратегий малых предприятий 

     В данной главе анализ основывается на методе SWOT и STEEP – анализа. 

     STEEP–анализ дальнего окружения

1. S – Социальные факторы
• Улучшается качество образования

     Перспектива: принять на работу более образованных и квалифицированных специалистов

     Угроза: возможно сокращение старого персонала, менее квалифицированного

• Молодые специалисты более коммуникабельные, активные, деловые

     Перспектива: повыситься коммуникабельность работников, следовательно рост авторитета фирмы и качества услуг

     Угроза: непонимание со стороны старшего персонала, разница в мировоззрениях, следовательно, возможны трудности в рабочей обстановке.

2. T – Технологический фактор

     Так как предприятие занимается торговлей, то технологический фактор отсутствует.

3. E – Экономический фактор
• Растут цены на ресурсы

     Угроза: Предприятие несет большие затраты на ресурсы, следовательно, экономия на покупку расходных материалов, а также возможно уменьшение зарплаты сотрудников

• Повышение арендной платы

     Угроза: Снижение прибыли предприятия, следовательно, в дальнейшем отказ от присутствия на данной торговой точке

• Сокращение штата сотрудников на других предприятиях в условиях сегодняшнего кризиса

     Перспектива: Предоставление выбора руководителю для подбора наиболее лучшего персонала с меньшей оплатой труда

     Угроза: Излишняя трата времени на обучение новых сотрудников.

• Снижение платежеспособности населения

     Угроза: Снижение продаж на товары данной фирмы

4. E – Экологический фактор

     Природоохранные мероприятия

     Перспектива: Поднятие имиджа фирмы

5. P – Политико-правовой фактор

     Наблюдается повышение роста налогов

     Угроза: повышение издержек производства 

     Профиль состояния внешней  среды 

     Таблица STEEP - анализа

 

     Социальные  факторы

 

 

     

1. Экономические факторы

 

     5. Политические факторы

 

     SWOT – анализ

 

1. Функциональные  стратегии.

Далее, при разработке стратегии создается подсистема функциональных стратегий, разрабатываемых  для основных направлений деятельности компании. К основным функциональным стратегиям, которые разрабатываются  как отдельные блоки в рамках главной стратегической концепции, относятся:

А. финансовая стратегия;

Б. продуктово - маркетинговая;

В. производственная;

Г. стратегия  управления персоналом.

1. Маркетинг  и продуктово – маркетинговая  стратегия. 

Реализация маркетинговой  стратегии направлена на создание комплекса  конкурентных преимуществ и эффективное  использование предприятием возможностей со стороны рынка для достижения его стратегической цели.

Для эффективной  реализации стратегии развития предприятия  необходимо разработать продуктово - маркетинговую программу, которая  позволит оптимально совмещать производственные возможности и конъюнктурные  условия рынка, определить продуктовый  профиль предприятия. Провести сегментацию  рынка и дифференциацию портфеля продукции на товарные группы, производство которых будет осуществляться с  учетом оптимальной загрузки мощностей  и распределения сырья. Приоритетными  при этом будут группы с наибольшей рентабельностью, а группы с меньшей  рентабельностью, необходимые для  обязательного ассортимента, будут  производиться по остаточному принципу.

Разработка и  реализация маркетинговой программы, также как и вся стратегия, учитывает ключевые факторы успеха в отрасли, которые должны быть установлены  и четко сформулированы.

Если не будут  приниматься маркетинговые меры, то следует ожидать дальнейшего  сокращения продаж и потери рынка, вследствие его захвата конкурентами. Мероприятия  должны быть разработаны и представлены в виде конкретных рекомендаций к  выполнению – программы. Для разработки успешной маркетинговой программы, надо оценить рыночную ситуацию и  ее влияние на предприятие по ряду показателей:

1. Анализ рыночной  ситуации 

1.1. Необходимо  дать точную или хотя бы  экспертную оценку (при отсутствии  исследований) доли рынка. Провести  анализ ежеквартальных объемов  продаж и установить, от чего  он зависит: от прихода и  переработки сырья, от сезонного  спроса, который традиционно оказывает  сильное влияние. Если продажи  мало зависят от рыночной конъюнктуры,  то это явный показатель того, что предприятие не полностью  удовлетворяет спрос в секторе  рынка с которым работает и  имеет резервы для увеличения  продаж, если будет более активно  прорабатывать свои сегменты  рынка. 

1.2. Определяется, как рынок данного вида товара  изменится, или не претерпит  существенных изменений. Спрос  на продукты будет оставаться  достаточно традиционным и стабильным, определяемым демографической ситуацией  в регионе или будет расти,  тогда в связи с какими факторами:  мода, другие потребительские предпочтения.

1.3. Оценка потребления  продуктов (для продуктов питания  и товаров массового спроса) на  душу населения. 

1.4. Отрасль стара,  давно сформирована и не подвержена  росту или динамично развивается.  Возможно ли некоторое увеличение  числа потребителей (оптовиков).

1.5. Оценка изменений,  связанных с дальнейшим развитием  сферы услуг. На что это вызовет  соответственное увеличение спроса  и как использовать это расширение  рынка. 

1.6. Сервис. Как  зависит успешность продвижения  продукта и эффективность конкуренции  от продажного и послепродажного  обслуживания. Наши люди не привыкли  к сервису и, наверное, по этому  уделяют мало внимания ему  при анализе, но часто именно  сервис определяет конкурентное  преимущество и предопределяет  появление или уход с рынка  продукта.

Сервис и отношения  с партнерами по бизнесу будет  иметь огромное значение. Для гибкого  и оперативного обслуживания розничной  сети, целесообразно идти на дополнительные затраты. Данный подход позволит снизить  время пребывания на маршруте, повысит  качество обслуживания и личную ответственность, а так же позволит решить ряд острых проблем, а иногда и снизить затраты  на доставку. Необходимо всесторонне  улучшить качество обслуживания клиентов, дифференцировать их по приоритетности для компании (доля выручки, регулярность и состав закупок); установить устойчивые отношения с поставщиками.

1.7. Анализ изменения  цен. Какие цены на традиционные  продукты, изменятся ли они, или  предполагаются более высокие  цены лишь на новые (модифицированные) продукты.

1.8. Специфика  потребления в связи с какими-то  торжест - венными мероприятиями  годовщинами и т. д. Пример: количество упаковок купленных  одним лицом не будет превышать  1-2 (исключение могут составлять  такие праздники как Рождество  и Новый год по мороженому  и Пасха по творогу).

1.9. Возможен  ли рост требований потребителя  к качеству товара.