Дискриминация на рынке труда

Потребность в единой команде возникает тогда, когда «Газпромтранс» выходит на определенный этап своего развития. Растут объемы бизнеса, усложняется процесс управления. Привлекая специалистов-профессионалов, они концентрируют интеллектуальный капитал, необходимый для прорыва на рынке, корпоративной реорганизации, привлечение инвестиций и так далее.

ООО «Газпромтранс» активно внедряет политику производственной демократии. Производственная демократия — управленческая политика, основанная на участии рядовых сотрудников в принятии важных управленческих решений в организации. Руководящий работник (начальник подразделения, цеха, участка) освобождает себя от ряда второстепенных функций, передавая их рядовым служащим, используя их организаторские способности, что позволяет учесть специфику отдельных участков организационной деятельности, которые хорошо знает сотрудник. Производственная демократия позволяет использовать гибкие коллективные формы управления деятельностью организации, предоставляя право рядовым сотрудникам высказывать свое мнение и участвовать в обсуждении деловых проблем.

Именно такую политику ведет ООО «Газпромтранс». На предприятии созданы профсоюзы, которые имеются в каждом отделе «Газпромтранс». В состав профсоюзов входят не только руководители и специалисты высшего звена, но и обычные рядовые работники, служащие и менеджеры среднего звена. Наличие таких профсоюзов отлично стимулирует работников предприятия к выполнению своих обязанностей, так как сотрудники сами участвуют в процессе управления. Они вместе проводят совещания, на которых учитывается голос и мнение каждого по вопросам их деятельности, после чего руководитель профсоюза уже выносит решение.

 «Газпромтранс» являет пример постепенного перехода от формальных трудовых отношений, регулирование которых осуществляется коллективными переговорами, к неформальным с проведением совместных консультаций предпринимателей и профсоюзов. Именно профсоюзы сыграли главную роль в развитии предприятия, проявившие готовность адекватно реагировать на социально-экономические и политические перемены. Их позиция придает трудовым отношениям гибкость, а отношениям с предпринимателями - характер согласованных действий.

Кроме профсоюзов, «Газпромтранс» ведет политику активных коллективных переговоров. Коллективные переговоры существенно влияют на трудовые отношения, несмотря на стремление партнеров решать проблемы на неформальной основе. Они ведутся с целью улучшения условий труда работников, поднятия их экономического и социального статуса, повышения уровня организованности. На этих переговорах команда «Газпромтранс» решает следующие вопросы:

• вопросы, касающиеся условий труда, заработной платы, пособий  при увольнении, пенсионных выплат, рабочего времени, перемещений персонала  или перевода на другие предприятия, временных увольнений;

• проблемы, связанные с наймом, обеспечением производственной безопасности, уведомлением о забастовке, определением отношения к тем, кто в ней не участвовал;

• условия профсоюзной  деятельности (возможность заниматься ею в рабочее время, использование  помещений и оборудования, принадлежащих фирме, определение статуса освобожденного профсоюзного активиста на предприятии).

Собственно  производственные и управленческие проблемы (производственные планы, финансовое положение, организация и структура  компании, внедрение новой техники, повышение эффективности производства) обсуждаются на переговорах постольку, поскольку могут влиять на условия найма и труда.

Система совместных консультаций также активно используется командой управленцев ООО «Газпромтранс». Совместные консультации предпринимателей и профсоюзов, являясь альтернативой коллективным переговорам, занимает все большее место в трудовых отношениях исследуемого предприятия. Совместные консультации стали ядром участия работников в управлении производством.  Они проводятся главным образом для обсуждения вопросов управления и производства, не входящих в компетенцию коллективных переговоров. Это двусторонний канал для обмена информацией - предприниматель передает профсоюзам данные, касающиеся управления и производства, а получает от них сведения, связанные с условиями труда. В целом такие консультации - это своего рода социальный и экономический балансир в отношениях партнеров.

Отдельно можно  сказать о профессиональных навыках  работников компании. Именно они сами пишут различные положения, которые фиксируются в уставе компании. Когда  приходит новый работник, необходимо обучить его, чтобы не было недопонимания, вопросов и недочетов в работе. Именно для новых сотрудников была написана статья «Адаптация новых сотрудников в коллективе». Некоторые выдержки из нее будут указаны ниже.

Один из основных факторов риска при подборе новых работников – то, как они уживутся со старыми членами команды. По словам акционера одной из крупных компаний, «чаще всего “взаимодействие” идет по законам джунглей: кто выживет, тот и прав. Иногда подобная борьба поощряется намеренно, чтобы выявить сильнейших. При этом у старых членов команды обычно больше шансов, чтобы выжить новых, чем наоборот. С другой стороны, новые люди порой бывают настолько самоуверенны и агрессивны, что могут разрушить на корню все, что было создано до них. Ни та ни другая экстремальная ситуация не идет на пользу «Газпромтранс». Поэтому со стороны акционеров всем членам команды должна быть поставлена общая прозрачная цель. И только если все игроки понимают ее и соглашаются с ней, можно избежать конфликтов. Прозрачная коммуникация между собственником и управленцами – основное условие работоспособной, успешной команды». 

Важным моментом в наборе команды  – это порядок найма менеджеров. Нельзя, чтобы подчиненный выходил на работу раньше, чем его будущий руководитель: команда строится только сверху вниз. 

Успех или неуспех команды менеджеров зависит в наибольшей степени  от ее руководителя. Если руководитель действительно хочет создать  команду, он этого добьется. Это утверждение имеет универсальное значение для любой сферы, где работают в команде, на любом уровне организации. Главная задача лидера – подобрать совместимых и талантливых людей, которых еще на стадии отбора необходимо убедить, что большое общее достижение выгоднее, чем относительно большой личный успех. Лидер работает вместе с командой, помогает определить бизнес-стратегию, распределить роли внутри коллектива, на уровне персонала - помогает людям быть успешными через личные консультации и обучение. 

Хорошая работа команды управленцев возможна лишь при соблюдении предпосылок. Члены  команды должны быть хорошо мотивированными, иметь желание к сотрудничеству и  способность  добиваться результатов. Члены группы должны уметь также  рассматривать свои личные вопросы. У команды должно быть достаточно умений и полномочий для принятия необходимых решений. Команда должна сознательно прибегать к решениям взаимопонимания. Команда нуждается  в определенных внешних факторах. Важнейшими из них является время, чтобы  полностью использовать компетентность членов команды, хорошие помещения  для работы. Эффективная работа команды  управленцев предполагает также, чтобы  у нее был очерченный круг задач  и соответствующая инструкция с  указанием целей и принципов  деятельности команды.        

 Лучшая проверка  работоспособности команды –  кризисная ситуация. Некоторые предприятия используют «учебные тревоги», устраивая для руководства тренинги по преодолению трудностей. Ко всем сотрудникам «Газпромтранс», а не только к ее руководству, можно отнести такое соображение: «чем больше нас «бьют», тем более лояльными и сплоченными становятся сотрудники – они испытывают гордость, что «Газпромтранс» всегда находит выход из сложных ситуаций и отстаивает свои права». 

Глядя на то, какие трудности встают перед предприятием, переходящей на командный стиль работы, можно сказать одно: эти риски и неизбежны, и оправданы. Оптимальный путь формирования команды управленцев – выбрать сильного  лидера и доверить ему право формирования коллектива. Это поможет удержать талантливых руководителей: лидер  будет привязан к своему детищу, члены команды – к общей  идее, под которую создавалась  команда, а также и к личности руководителя.       

 Очевидно, что команда управленцев нуждается в постоянном развитии, профобучении, тренингах. Представляется важным обучать персональных управленцев не только по узкопрофессиональным предметам, но и помочь сформировать знания и навыки в области психологии, конфликтологии, ораторского искусства. Не менее значима и проблема постоянной информационной поддержки.

Слова одного из ведущих специалистов ООО «Газпромтранс»:

«В современном мире большое внимание уделяется аспектам психологии при построении делового общения и взаимодействия в коллективе, вопросам управления персоналом. В кадровой терминологии очень часто можно слышать такие слова, как подбор, отбор, переподготовка и аттестация персонала, и крайне редко встречается такое понятие, как адаптация. Между тем вопросы адаптации новых специалистов имеют большое практическое значение. От их решения зависит пополнение трудовых рядов высококвалифицированными кадрами. В словаре иностранных слов «адаптация» трактуется как «приспособление организма, органов чувств к окружающим условиям». Следовательно, человек в жизни адаптируется буквально ко всему, и от того, насколько быстро и легко пройдет этот период, настолько большая отдача сил, энергии и интеллекта будет от человека.

 Адаптация  нового специалиста – это не  только приспособление к новым условиям жизнедеятельности, но и активное усвоение норм профессионального общения, производственных навыков, трудовой дисциплины, традиций трудового коллектива, то есть процесс вхождения в ту или иную социальную среду.

Опираясь на свой случай, могу с уверенностью отметить, что в коллективе «Газпромтранс» уже сложилась определенная система различных деловых и личных взаимоотношений, основанных на доверии и уважении людей, открытости, порядочности. Особенность трудового коллектива нашего филиала – в том, что созданная в нем атмосфера напрямую касается качества работы, поэтому создание для каждого сотрудника возможности развиваться по профессиональной линии очень важно. Коллектив обладает высокой эффективностью в работе, сотрудники всегда объединены какой-то общей целью.

Важным моментом успешности жизнедеятельности коллектива является атмосфера, в которой он живет, или социально-психологический климат, а это эмоции, отношения, настроения, мнения и установки. Особенно ценны для благоприятной обстановки любого коллектива такие черты характера человека, как жизнерадостность, веселый нрав, оптимизм, уравновешенность и самообладание, которые способствуют недопущению возникновения конфликта. Таким образом, нормальный, здоровый психологический климат в коллективе всегда является залогом его успешности и работоспособности.

Новый сотрудник, осваивая профессиональную сферу своей  жизни, проходит два уровня адаптации  – профессиональный и психологический. Профессиональная адаптация – процесс  взаимного приспособления работника  и организации, основывающийся на постепенном включении сотрудника в трудовой процесс в новых для него профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда; на ее ход влияют индивидуальные характеристики человека, его интересы, установки, особенности интеллекта.

 Психологическая  адаптация, по мнению специалистов, является наиболее важной. Это  сложный, длительный, а иногда  и болезненный процесс, связанный  с изменением внутреннего мира  человека. Он обусловлен отказом  от привычного, связан с преодолением  различных профессиональных затруднений. Новый специалист вынужден мобилизовать волю, энергию, сдерживать эмоции. При этом ломаются прежние представления, стереотипы деятельности, формируются новые навыки, умения, изменяется поведение. Здесь важнейшее значение имеет духовная атмосфера коллектива, которая может оказать как положительное, так и отрицательное воздействие на молодого специалиста.

Любой коллектив  имеет свои законы, которые уже  сложились до прихода нового человека и работают по своей определенной схеме. Чем быстрее новый сотрудник поймет законы коллектива, отношения внутри него, тем быстрее пройдет его адаптация. Неприятие нового специалиста, безразличное или даже агрессивное отношение к нему со стороны коллег способны негативно повлиять на профессиональное самоопределение. Нормальный психологический климат, искренняя и доброжелательная атмосфера скорее вызовут у человека заинтересованность в работе.

Какие проблемы могут быть у молодого специалиста? В данном вопросе ребром могут  встать общественные стереотипы. Речь идет об отсутствии восприятия старшими коллегами новичка как полноценного сотрудника и восприятие его как необразованного человека (широко известна фраза «яйца курицу не учат»). Нередко руководители и коллеги старшего поколения хотят от новых сотрудников простого выполнения обязанностей, подчинения, исключая их инициативу и творческие начинания. В таких случаях не рекомендуется специалисту-новичку все происходящее относить к «конфликту поколений» и опускать руки. Выход − в попытке создания

имиджа серьезного работника, который видит свою цель в овладении основными навыками в сфере профессии и занимаемой должности,

а также в  проявлении ответственности и определенных организаторских способностей.

Человек сам  определяет свою позицию, находит те роли, которые ему подходят. Но на первом этапе, в условиях вхождения в новый коллектив, не стоит противопоставлять себя коллективу, лучше действовать в контакте с коллегами, быть готовым как оказать, так и принять помощь. При этом новичку необходимо постараться не ставить себя на ступеньку ниже остальных работников, а попробовать решать профессиональные проблемы вместе с ними. Тогда специалист сможет завоевать определенное доверие к себе и приобретет профессиональный опыт.