Финансовое планирование

 

Исходя из определений  основных функций управления — планирование, мотивация, контроль — бюджетирование соединяет в единое целое управленческий цикл планирования и контроля.

 

Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.

 

Планирование - это качественное и количественное описание задачи, проектирование возможных результатов  и пути их достижения.

 

Контроль - это действие, которое помогает выполнению проектируемых  решений, и представление оценки, обеспечивающее обратную связь.

 

Для выполнения этих функций  необходимо иметь данные бюджета  и исполнительских отчетов. Отчет  исполнителя — это изменение  фактического состояния объекта. Он, как правило, состоит из сравнения  бюджетных и фактических результатов. Расхождения бюджетных и фактических  данных называются отклонениями. Отчет  помогает управлять по отклонениям, что позволяет менеджерам на практике концентрировать усилия на процессах, заслуживающих внимания, а не на тех, которые исполняются без  отклонений.

 

Бюджетирование –  это система согласованного управления подразделениями предприятия в  условиях динамично развивающегося, диверсифицированного бизнеса. С его  помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки  данных.

 

На современном промышленном предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности  работы предприятия посредством:

 

1.   целевой ориентации  и координации всех событий  на предприятии;

 

2.   выявления рисков  и снижения их уровня;

 

3.   повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.

 

Как и любое явление  бюджетирование имеет свои положительные  и отрицательные стороны.

 

Достоинства бюджетирования:

 

1.   Оказывает положительное  воздействие на мотивацию и  настрой коллектива;

 

2.   Позволяет координировать  работу предприятия в целом;

 

3.   Анализ бюджетов  позволяет своевременно вносить  корректирующие изменения;

 

4.   Позволяет учиться  на опыте составления бюджетов  прошлых периодов;

 

5.   Позволяет усовершенствовать  процесс распределения ресурсов;

 

6.   Способствует  процессам коммуникаций;

 

7.   Помогает менеджерам  низового звена понять свою  роль в организации;

 

8.   Служит инструментом  сравнения достигнутых и желаемых  результатов.

 

9.   Недостатки бюджетирования:

 

10. Различное восприятие  бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны  помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда  отражают причины событий и  отклонений, не всегда учитывают  изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают  достаточной подготовкой для  анализа финансовой информации);

 

11. Сложность и дороговизна  системы бюджетирования;

 

12. Если бюджеты не  доведены до сведения каждого  сотрудника, то они не оказывают  практически никакого влияния  на мотивацию и результаты  работы, а вместо этого воспринимаются  исключительно как средство для  оценки деятельности работников  и отслеживания ошибок;

 

13. Бюджеты требуют  от сотрудников высокой производительности  труда; в свою очередь, сотрудники  противодействуют этому, стараясь  минимизировать свою нагрузку, что  приводит к конфликтам, вызывает  состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность  работы;

 

14. Противоречие между  достижимостью целей и их стимулирующим  эффектом: если достичь поставленных  целей слишком легко, то бюджет  не имеет стимулирующего эффекта  для повышения производительности; если достичь целей слишком  сложно, - стимулирующий эффект пропадает,  поскольку никто не верит в  возможность достижения целей.

 

Бюджетный метод в  условиях нестабильности является важным методом управления предприятием. Его  применение эффективно в области:

 

1.   финансового  менеджмента (этот метод –  единственное средство, при помощи  которого можно заранее сформировать  достаточно ясное представление  о структуре бизнеса предприятия,  регулировать объем расходов  в пределах, соответствующих общему  притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно  быть обеспечено финансирование);

 

2.   управления коммерческой  деятельностью (этот метод вынуждает  руководителей систематически заниматься  маркетингом, т.е. изучать свою  продукцию и рынки сбыта для  разработки более точных прогнозов,  что способствует лучшему знанию  ситуации на предприятии; определять  наиболее целесообразные и эффективные  коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными  возможностями для их осуществления);

 

3.   организации  общего управления (этот метод  определяет значение и место  каждой функции, например коммерческой, производственной финансовой и  других, осуществляемой на предприятии,  и позволяет обеспечить должную  координацию деятельности всех  служб управления предприятием);

 

4.   управления затратами  (этот метод способствует более  экономичному расходованию средств  производства, материальных и финансовых  ресурсов и обеспечивает контроль  расходов в зависимости от  той цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными  от руководства разрешениями);

 

5.   общей стратегии  развития предприятия (этот метод  – средство количественной оценки  происходящего, анализа достигнутых  результатов по сравнению с  прогнозными показателями).

 

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета  предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую  сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления  этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т.п.).

 

Таким образом, эффект от разработки бюджета состоит в  повышении степени гибкости предприятия  из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого  направления деятельности предприятия  и рассчитать разные варианты, заранее  подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

 

Кроме того, функции бюджета  изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного  периода бюджет представляет собой  план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.

 

Таким образом, необходимость  научиться управлять финансами  в условиях нестабильности, организовать производство конкурентоспособной  продукции, обеспечивая эффективное  развитие предприятия, ставит перед  руководством предприятия сложную  задачу: овладеть методикой формирования бюджета как основного финансового  плана и экономического регулятора отношений как между бизнес-единицами  предприятия, так и предприятия  с внешней средой.

 

На сегодняшний день процесс формирования бюджета в  странах с развитой экономикой представляет собой целостную, четко работающую систему непрерывного планирования, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач  до контроля за его исполнением на всех стадиях. При этом на обеспечение  максимально быстрого процесса обработки  и анализа собираемых данных, необходимых  для бюджетирования, на что тратится большая часть рабочего времени  менеджеров, используются специальные  программные продукты.

 

Однако специфика  отечественных экономических условий  не позволяет формально отнестись  к внедрению системы бюджетирования по западному образцу. Требуется  корректировка методологических основ  формирования бюджета с учетом особенностей российских предприятий при использовании  основных достижений западной науки. Формирование системы бюджетирования сталкивается с рядом трудностей. С одной  стороны, процесс бюджетирования должен быть поддержан организационно (выделены функции, ответственные исполнители, обучены работники экономической  службы), а с другой стороны, должен быть обеспечен максимально быстрый  процесс обработки и анализа  собираемых данных. Наиболее частый недостаток разрабатываемых бюджетов – малая  вовлеченность конкретных исполнителей в процесс планирования и управления, сложность формирования системы  гибкой и адекватной оценки результатов  деятельности.

 

Таким образом, для успешного  формирования, внедрения и функционирования системы бюджетирования на предприятии  необходимо соблюдение следующих условий.

 

1.   Необходимо совершенствование  организационной структуры предприятия,  определяющей функции и ответственность  руководителей; структуры бизнес  процессов, так как от степени  ее рациональности и прозрачности  зависит скорость и качество  планирования; учетной системы, поскольку  из нее поступают данные о  фактических результатах по выполнению  планов и оно невозможно при  отсутствии хотя бы одного  из этих компонентов.

 

2.   Необходима интеграция  бюджетирования с организационной  и информационной структурами  предприятия и схемами исполнения  бизнес процессов. Практический  опыт показал, что согласование  бюджетирования с другими инструментами  управления в несколько раз  повышает эффективность его и  все системы управления.

 

3.   Для успешного  планирования необходимо стандартизировать  данные и наладить их совместное  использование всеми бизнес единицами  предприятия.

 

4.   На предприятии  должны быть четко структурированы  все процессы, распределены функции  и определены лица, ответственные  за конкретные процессы. Соблюдение  этого условия позволяет автоматизировать  все необходимые для этого  операции и в итоге существенно  упростить процесс бюджетирования.

 

Одним словом перед руководителями стоит сложная задача – грамотно начать внедрение системы бюджетирования, одновременно решая две основные проблемы – организационную и  техническую.

 

Таким образом, можно  выделить следующие этапы реформирования системы финансов предприятия:

 

1.   анализ существующей  системы учета, планирования, документооборота;

 

2.   разработка технологии  формирования бюджета в условиях  нестабильности и неполноты информации;

 

3.   апробация механизма  бюджетирования в условиях промышленного  предприятия;

 

4.   распределение  обязанностей по подготовке отдельных  документов для составления бюджета  между структурными подразделениями  и конкретными исполнителями,  определение форматов предоставляемых  документов, сроков их подготовки  и внедрения системы документооборота;

 

5.   разработка сводного  бюджета предприятия на основе  предоставленной информации и  результатов анализа финансово-хозяйственной  деятельности предприятия с учетом  поставленных целей развития;

 

6.   разработка методики  контроля выполнения бюджета,  процедур текущих корректировок  бюджета при изменениях внешних  и внутренних условий.

 

Существует много  разновидностей бюджетов, применяемых  в зависимости от структуры и  размера организации, распределения  полномочий, особенностей деятельности и т.п.

 

К двум основным, «идеологически»  различающимся типам бюджета  эксперты относят бюджеты, построенные  по принципам «снизу вверх» и «сверху  вниз»

 

Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил  и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных  единиц. Кроме того, довольно часто  представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в  процессе утверждения бюджета, что  в случае необоснованности решения  или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию  подчиненных. В дальнейшем такая  ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего  уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широко распространен в России как  из-за неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и по причине  нежелания руководства заниматься планированием (к сожалению, для  большой части отечественных  топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином).

 

Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует  от руководства компании четкого  понимания основных особенностей организации  и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый  период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных  подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности  работы центров ответственности. Бюджетирование «сверху вниз», по моему убеждению, является предпочтительным. Однако на практике, как правило, применяются  смешанные варианты составления  бюджетов, содержащие в себе черты  обоих подходов — вопрос лишь в  том, какой подход преобладает.

 

Долгосрочные и краткосрочные  бюджеты. В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным  — на период не более 1 года. Естественно, в России сейчас достоверность трех-, пяти- и уж тем более десятилетних бюджетов будет, мягко говоря, невысокой. По разным оценкам, «горизонт прогнозирования» в нашей стране сейчас составляет от полугода до полутора—двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными — от полугода до года.