Финансовое планирование

 

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В  этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного  и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода  краткосрочного планирования и как  бы «прокатывается» вперед еще на один период. Причем краткосрочный  бюджет, как правило, несет гораздо  больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном является средством планирования.

 

Постатейные бюджеты. Они  предусматривают жесткое ограничение  суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. То есть если тому или  иному отделу запланировано потратить  не более 5 тысяч рублей на рекламу, то больше ему не дадут, даже если подразделение  сэкономило на командировках 15 тысяч  рублей. В западной практике такой  подход широко используется в правительственных  учреждениях, однако нередко применяется  и в коммерческих организациях для  обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей  нижнего и среднего звена. В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается  с достаточной жесткостью.

 

Бюджеты с временным  периодом. Термин «бюджет с временным  периодом» означает систему бюджетирования, в которой не израсходованный  на конец периода остаток средств  не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, так  как позволяет более четко  контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.

 

К недостаткам данного  метода бюджетирования эксперты относят  неравномерность расходования бюджетных  средств, когда в конце периода  менеджеры начинают в срочном  порядке тратить различными способами  остаток средств, опасаясь, что в  случае «недорасхода» бюджет на следующий  период будет урезан на соответствующую  сумму. Кроме того, в конце периода  довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

 

Гибкие и статичные  бюджеты. В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета  цифры находятся вне зависимости  от объемов производства и т.п., в  то время как при составлении  гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем  производства или продаж. Хорошим  примером гибкого бюджета может  послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая  количество охраны и гонорары артистов поставлены в зависимость от числа  проданных билетов. Гибкий бюджет хорош  тем, что позволяет более адекватно  оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

 

Преемственные бюджеты  и бюджеты с нулевым уровнем. Бюджет с нулевым уровнем —  это бюджет, который каждый раз  составляется заново, «с нуля». В противоположность  ему преемственный бюджет имеет  нечто вроде шаблона, в который  при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие  изменения по сравнению с устоявшимся  процессом. Преемственный бюджет намного  снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные  недостатки, основной из которых —  опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без  изменений, которые при составлении  бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

 

Формирование бюджета  необходимо осуществлять по схеме, предусматривающей  взаимодействие "верхов" и "низов". Данная схема наиболее совершенна, поскольку планирование "снизу" и составление бюджета "сверху" – единый процесс, в котором предусматривается  постоянная взаимосвязь и координация  наиболее важных для предприятия  показателей. Разработка бюджета представляет собой совокупность взаимосвязанных  процессов, реализация которых происходит в следующем порядке: моделирование  и выбор оптимального варианта действий для предприятия, а затем контроль отклонений и регулирование. После  завершения периода анализируются  отклонения и выявляются причины  для корректировки будущих планов. Основными этапами формирования бюджета являются фазы:

 

- постановки проблемы  и сбора исходной информации  для разработки проекта бюджета;

 

- анализа собранной  информации, обобщения и формирования  проекта бюджета;

 

- оценки проекта бюджета;

 

- утверждения бюджета;

 

- регулирования;

 

- контроля;

 

- реализации бюджета.

 

Контроллинг – продолжение  планирования, он сопровождает реализацию планов. Контроллинг в экономическом  смысле – это управление и наблюдение, но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможно без постановки целей и планирования мероприятий  по реализации этих целей, контроллинг  содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению.

 

В процессе управления фиксируются  фактические показатели, которые  сравниваются с плановыми. Там, где  существует различие между ними, необходимо определить, почему оно появилось, нужно  ли предпринять какие-то шаги для  корректировки ситуации или необходимо пересматривать бюджет. Существуют такие  значительные различия, изменить которые  невозможно. Примером может служить  изменение ставок налогов. В таких  обстоятельствах необходима корректировка  бюджета и повторное рассмотрение целей предприятия.

 

Оценка выполнения бюджета  предполагает сравнение фактических  результатов с бюджетными, а не с данными прошлых периодов, в  которых могут быть скрыты недостатки.

 

Сформированный с  учетом разработанной технологии бюджет не только содействует повышению  эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение  достоверной информации о результатах  хозяйственной деятельности, но и  позволяет:

 

- выявлять и контролировать  финансовые потоки предприятия;

 

- эффективно управлять  затратами на производство, оборотными  средствами, запасами, дебиторской  и кредиторской задолженностью;

 

- оптимизировать налогообложение;

 

- управлять документооборотом  внутри предприятия;

 

- осуществлять контроль  эффективной работы подразделений  и их руководителей на всех  стадиях реализации бюджета.

 

По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют  годовые бюджеты, они теряют за год  до 20% своих доходов.

 

Таким образом, методика формирования бюджета – эффективный  инструмент планирования гибкого развития предприятия. Она представляет собой  систему методологических указаний по определению основных экономических  показателей развития предприятия, их нормативов и форм для их расчета  и может быть рекомендована для  использования на любом промышленном предприятии

 

3.2 Основные направления  совершенствования системы планирования  финансовой деятельности на предприятии

 

Наряду с осознанной необходимостью широкого применения совершенного финансового планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие его использование на предприятиях. Основные из них:

 

1.   высокая степень  неопределённости на российском  рынке, связанная с продолжающимися  глобальными изменениями во всех  сферах общественной жизни (их  непредсказуемость затрудняет планирование);

 

2.   незначительная  доля предприятий, располагающая  финансовыми возможностями для  осуществления серьёзных финансовых  разработок;

 

3.   отсутствие нормативно- правовой базы отечественного  бизнеса.

 

Большие возможности  для осуществления эффективного финансового планирования имеют  крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения  высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.

 

На небольших предприятиях, как правило, для этого нет  средств, хотя потребность в финансовом планировании больше, чем у крупных. Малые фирмы чаще нуждаются в  привлечении заёмных средств  для обеспечения своей хозяйственной  деятельности, в то время, как внешняя  среда у таких предприятий  менее поддаётся контролю и более  агрессивна. И как следствие- будущее  небольшого предприятия более неопределённо  и непредсказуемо.

 

Для российских предприятий  можно очертить две сферы, нуждающиеся  в применении планирования:

 

1) вновь созданные  частные фирмы. Бурный процесс  накопления капитала привел к  увеличению и осложнению деятельности  многих из этих фирм, а также  к возникновению других факторов, создающих потребность в формах  планирования, адекватных современному  рыночному хозяйству. Главная  проблема, связанная с применением  планирования в этой сфере, - недоверие  к формальному планированию, основанное  на мнении, что бизнес - это умение  «крутиться», правильно ориентироваться  в текущей обстановке, а отсюда  недостаточное внимание даже  к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных  фирм начали создавать подразделения  планирования, или, по крайней  мере, ввели должность финансиста-плановика.

 

2) государственные и  бывшие государственные, ныне  приватизированные предприятия.  Для них функция планирования  является традиционной. Однако их  опыт планирования относится  в основном к периоду централизованной  экономики. Отсюда планирование  на этих предприятиях носило  вторичный характер, отражало плановую  деятельность на центральном  и отраслевом уровнях, и, следовательно,  не предполагало серьезного умения  анализировать и предвидеть собственные  цели развития.

 

Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным  и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

 

Вообще в российском планировании всегда присутствовал  элемент неоправданного обобщения  частного опыта. Присутствует он и сейчас: единые принципы и форматы планирования, включая критерии эффективности, методы контроля, использовались практически  без изменений во всех регионах, отраслях, для всех предприятий холдингов  и групп, почти без учета особенностей организационных структур, систем управления, систем распределения, делегирования  полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическими задачами, региональными  и отраслевыми особенностями  предприятий. Другая характерная особенность  — неумение выделять приоритеты.

 

Анализ причин недостаточной  эффективности функционирования целого ряда предприятий позволил выявить  основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы  планирования:

 

1.   процесс изменения  системы планирования должен  успевать за процессами слияния,  поглощения, соответствующими изменениями  в структурах, системах управления  предприятий и холдингов;

 

2.   планирование (корректировка  и уточнение) должно осуществляться  «сверху вниз» по принципу  «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными  и самодостаточными;

 

3.   должно осуществляться  сценарное планирование с учетом  изменений внешней среды, внешних  и внутренних рисков;

 

4.   нужно планировать  защитные действия и контрдействия  для компенсации реальных угроз  конкурентов, их лоббистских действий  и т.д.;

 

5.   следует оптимизировать  планы и производственные программы  с учетом стратегических интересов  собственника, по экономическим  и инвестиционным критериям;

 

6.   система планирования  должна быть привязана к имеющейся  на предприятии системе центров  ответственности, полномочий, системе  контроллинга, иначе реализация  даже самых лучших планов будет  неэффективной;

 

7.   обязательное  требование — система планирования  должна включать в себя систему  мотивации для топ-менеджеров, «ключевых»  руководителей и специалистов.

 

Реализация этих принципов  построения системы планирования позволяет (разумеется, в комплексе с другими  компонентами менеджмента) выстроить  и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.

 

По мнению Евгения  Емельянова, ведущего специалиста консультационной фирмы в области финансов, процесс  планирования должен идти «сверху вниз».

 

При этом «сверху» —  это не от главного управляющего, а  от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно  бессмысленную акцию.

 

Есть две основные линии, по которым надо все правильно  построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование.

 

Если говорить о стратегическом планировании, то это прежде всего  поиск тех точек, направлений  и способов ведения бизнеса, которые  дадут максимальный результат в  определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной (до одного года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной.

 

Но самое главное  в стратегическом планировании —  ответить на вопрос: «Куда бить будем, ребята?» И когда стратегические приоритеты и цели созданы, начинается построение плана: «Что мы должны сделать, чтобы этого достичь?»

 

Теперь об оперативном  управлении. Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе  что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и  иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.