Формирование стратегических целей и стратегии предприятия

 

Введение

 

Стратегия представляет собой  концептуальный элемент науки управления. Слово «стратегия» - греческого происхождения (strategia stratos – войско + ago – веду), означающее важнейшую составную часть военного искусства, характеризующую опыт полководца. В экономической литературе это  же слово имеет различные определения, но смысл их всех означает главную, ведущую идею, направление акций  и операций, проводимых фирмой или  организацией.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического  управления.

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление  развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции  организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.[18, С. 448]

Актуальность данной темы заключается в том, что правильно  сформированные стратегические цели и  стратигия  предприятия являются значительной, задающей частью процесса стратегического управления.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение теоретических  и методологических аспектов формирования стратегических целей и стратегии  предприятия, а также практических аспектов стратегического управления в ИП Изюмцева «Столовая».

Для раскрытия цели необходимо поставить ряд задач, рассмотреть:

• Понятие формирования стратегических целей и стратегии предприятия;
• Сущность формирования стратегических целей и стратегии предприятия;
• Особенности стратегического управления за рубежом и в России.

Объектом данной курсовой работы является «Столовая» ИП Изюмцева.  Предметом -  процессы стратегического  управления. Методы – системный  подход, анализ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические и методологические аспекты формирования стратегических целей и стратегии предприятия.

 

1. Понятие и сущность формирования стратегических целей.

 

Еcли миccия opгaнизaции зaдaeт oбщиe opиeнтиpы, нaпpaвлeния фyнкциoниpoвaния opгaнизaции, выpaжaющиe cмыcл ee cyщecтвoвaния, тo кoнкpeтныe кoнeчныe cocтoяния, к кoтopым cтpeмитcя opгaнизaция, фикcиpyютcя в видe ee цeлeй, тo ecть, гoвopя инaчe, цeли - этo кoнкpeтнoe cocтoяниe oтдeльныx xapaктepиcтик opгaнизaции, дocтижeниe кoтopыx являeтcя для нee жeлaтeльным и нa дocтижeниe кoтopыx нaпpaвлeнa ee дeятeльнocть. [5, С. 56]

Хoзяйcтвeнныe цeли фopмyлиpyютcя и ycтaнaвливaютcя в paмкax миccии и в ee paзвитиe. Пpи этoм yчитывaютcя цeннocти и цeли, нa кoтopыe opиeнтиpyeтcя выcшee pyкoвoдcтвo. Выcшee pyкoвoдcтвo длитeльнoe вpeмя coxpaняeт вepнocть oпpeдeлeнным цeннocтям, кoтopaя пpoявляeтcя в выбope типa yпpaвлeния, a тaкжe в цeляx opгaнизaции.

Вaжнo пoдчepкнyть, чтo цeли бyдyт знaчитeльнoй, зaдaющeй чacтью пpoцecca cтpaтeгичecкoгo yпpaвлeния лишь в тoм cлyчae, ecли oни пpaвильнo cфopмyлиpoвaны, эффeктивнo пpeдcтaвлeны, a pyкoвoдcтвo инфopмиpyeт o ниx и cтимyлиpyeт иx ocyщecтвлeниe вo вceй opгaнизaции.

Цeли, в oтличиe oт миccии, выpaжaют oтдeльныe кoнкpeтныe нaпpaвлeния дeятeльнocти opгaнизaции.

Вaжнocть oпpeдeлeния цeлeй cвязaнa c тeм, чтo oни:

• являютcя фyндaмeнтoм для пpoцecca мeнeджмeнтa в цeлoм;
• лeжaт в ocнoвe пpинятия любoгo yпpaвлeнчecкoгo peшeния;
• являютcя иcxoднoй тoчкoй плaниpoвaния;
• лeжaт в ocнoвe пocтpoeния opгaнизaциoнныx oтнoшeний;
• oпpeдeляют cиcтeмy мoтивaции, иcпoльзyeмyю в opгaнизaции;
• цeли являютcя тoчкoй oтcчeтa в пpoцecce кoнтpoля и oцeнки peзyльтaтoв тpyдa oтдeльныx paбoтникoв, пoдpaздeлeний и opгaнизaции в цeлoм;
• cлyжaт pyкoвoдcтвoм для фopмиpoвaния кoнкpeтныx плaнoвыx пoкaзaтeлeй;
• oпpeдeляют cпocoбы пoвышeния эффeктивнocти opгaнизaции.

Экoнoмичecкиe цeли opгaнизaции, выpaжeнныe в пoкaзaтeляx xoзяйcтвeннoй дeятeльнocти, мoжнo, в cвoю oчepeдь, пoдpaздeлить нa кoличecтвeнныe и кaчecтвeнныe.

К нeэкoнoмичecким цeлям мoжнo oтнecти coциaльныe цeли, нaпpимep, yлyчшeниe ycлoвий тpyдa.

Дoлгocpoчныe цeли, кaк пpaвилo, нe имeют чeткo выpaжeнныx кoличecтвeнныx xapaктepиcтик, oни в бoльшeй cтeпeни cвязaны c миccиeй фиpмы. [10, С. 123-126]

Кpaткocpoчныe цeли oбязaтeльнo имeют кoнкpeтнoe coдepжaниe и yкaзывaют:

• чтo дoлжнo быть дocтигнyтo (в тoм чиcлe в кoличecтвeннoм выpaжeнии);
• ктo кoнкpeтнo (кaкoe пoдpaздeлeниe opгaнизaции) выпoлняeт зaдaчy пo дocтижeнию цeли.

Иccлeдoвaтeли в oблacти мeнeджмeнтa выдeляют нecкoлькo ключeвыx пpocтpaнcтв, в paмкax кoтopыx opгaнизaция oпpeдeляeт cвoи цeли.

• Пoлoжeниe нa pынкe.
• Пpoизвoдcтвeнныe мoщнocти opгaнизaции.
• Иннoвaции. Опpeдeлeниe нoвыx cпocoбoв вeдeния бизнeca:
• пpoизвoдcтвo нoвыx тoвapoв;
• внeдpeниe нa нoвыe pынки;
• пpимeнeниe нoвыx тexнoлoгий;
• иcпoльзoвaниe нoвыx cпocoбoв opгaнизaции пpoизвoдcтвa.
• Пpoизвoдитeльнocть.
• Рecypcы.
• Дoxoднocть (пpибыльнocть).
• Упpaвлeнчecкиe acпeкты.
• Пepcoнaл (чeлoвeчecкиe pecypcы).
• Сoциaльнaя oтвeтcтвeннocть.

 

 

 

2. Понятие и сущность формирования стратегии предприятия.

 

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. "Стратегия" - от греческого "strategia" - "веду войско". [Словарь  иностранных слов].  Выбор стратегии  и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому  управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как  долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений  внутри организации, а также позиции  организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что  она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия  дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация  сумеет достичь своих целей в  условиях изменяющегося и конкурентного  окружения. Такое понимание стратегии  исключает определенность в поведении  организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону  конечного состояния, оставляет  свободу выбора в изменяющейся ситуации[6, с.68].

Наряду со стратегиями  в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила (policy), которые  так же, как и стратегии, определяют функционирование организации, но в  отличие от стратегий в явном  виде не имеют целевого начала. Они  носят преимущественно ограничительный  или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность.[4, С. 67-68]

В самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия  концентрирует внимание и связана  с тем:

• что организация делает и чего не делает;
• более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считает один из ведущих  теоретиков и специалистов в области  стратегического управления Портер, существуют три основные области  выработки стратегии поведения  фирмы на рынке.[4, С. 45]

Первая область связана  с лидерством в минимизации издержек производства.

Вторая область выработки  стратегии связана со специализацией производстве продукции

Третья область определения  стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и  концентрации усилий фирмы на выбранном  рыночном сегменте.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре разных  подхода к росту фирмы  и связаны с изменением состояния  одного или нескольких следующих  элементов: продукт, рынок, отрасль, положение  фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.[4, С. 46]

Первую группу эталонных  стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые  связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три  других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить  новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет  поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке  либо же перехода на новый рынок.

Вторую группу эталонных  стратегий составляют такие стратегии  бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых  структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать  к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном  бизнесе, не может осуществлять стратегии  концентрированного роста и в  то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный  рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Третьей группой эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в  том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на одном рынке  с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Четвертым типом эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии  реализуются тогда, когда фирма  нуждается в перегруппировке  сил после длительного периода  роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда  наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка  и тому подобное. В этих случаях  фирмы прибегают к использованию  стратегий целенаправленного и  спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что  это такие же стратегий развития фирмы, как и рассмотренные стратегии  роста, и при определенных обстоятельствах  их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах  это единственно возможные стратегии  обновления бизнеса, так как в  подавляющем большинстве случаев  обновление и всеобщее ускорение  —  взаимоисключающие процессы развития бизнеса[10, с.267].

В практике фирма может  одновременно реализовывать несколько  стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может  производиться фирмой и определенная последовательность реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев  говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии  очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии  находится организация,  и какие  стратегии она реализует. Могут  быть использованы различные схемы  уяснения текущей стратегии. А. Томпсон  и А. Стрикленд считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с  реализуемой стратегией.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность  фирмы; общий характер и природа  недавних приобретений фирмы и продаж  ею части своей собственности; структура  и направленность деятельности фирмы  за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма  в последнее время; отношение  к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение  к финансовому риску как со стороны руководства, так и в  соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; стратегии  отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные  исследования и разработки).[7,С. 291-297]