Формирование стратегических целей и стратегии предприятия

Анализ портфеля продукции  представляет собой один из важнейших  инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции дает наглядное  представление о том, что отдельные  части бизнеса очень взаимосвязаны  между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и  гораздо важнее для фирмы, чем  состояние ее отдельных частей. С  помощью анализа портфеля продукции  могут быть сбалансированы такие  важнейшие факторы бизнеса, как  риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Разработка динамики изменения  матриц проводится для того, чтобы  уяснить, приведет ли переход портфеля продукции в новое состояние  к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля продукции: включает ли в себя портфель достаточное количество бизнесов  в привлекательных отраслях; порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей; имеется ли достаточное количество «денежных коров» для того, чтобы выращивать «звезды» и финансировать «вопросительные знаки»; дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег; сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций; много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции[7, с.236].

В зависимости от ответов, на данные вопросы руководство может  прийти к выводу о необходимости  формирования нового портфеля продукции.

Определение желаемого портфеля продукции в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.

Подводя общий итог сказанному, следует еще раз подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они  только показывают состояние портфеля продукции, которое должно учитываться  руководством при принятии решения.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукций, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие:

Сильные стороны отрасли  и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегий роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию  возможностей, порождаемых их лидирующим положением и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести  себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких  стратегий лет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки  усилиться в быстрорастущей отрасли  с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому  состоянию, фирма должна реализовать  одну из стратегий сокращения. А. Томпсон  и А. Стрикленд предложили следующую  матрицу выбора стратегии в зависимости  от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы .[17, С. 211]

Цели фирмы придают  уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии  роста, даже, несмотря на то, что для  этого есть предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение  высшего руководства играют очень  большую роль в выборе стратегии  развития фирмы. Руководство может  любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может  быть решающим в выборе стратегии  развития. Личные симпатии или антипатии  со стороны руководителей также  могут очень сильно влиять на выбор  стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы  также оказывают существенное влияние  на выбор стратегии. Любые изменения  в поведении фирмы, такие например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую  отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным  фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может  сделать верного выбора стратегии  фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность  в развитии фирмы. Невозможно полностью  отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым  стратегиям. Поэтому при выборе новых  стратегий необходимо учитывать  тот факт, что еще некоторое  время будут действовать обязательства  прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.[14, С. 93]

Степень зависимости от внешней  среды оказывает существенное влияние, на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько  зависит от поставщиков или покупателей  ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования  своего потенциала. Сильная внешняя  зависимость может быть обусловлена  также правовым регулированием поведения  фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и тому подобное.

Временной фактор должен обязательно  приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано  это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые  изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно  учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.[3,С. 56-59]

Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки  может осуществлять стратегию, а  только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность  для осуществления стратегии.

Оценка выбранной стратегии  в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности  учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности  осуществления стратегии. Вся процедура  оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной  стратегии. Если стратегия соответствует  целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям [4, с.3].

Соответствие выбранной  стратегии состоянию и требованиям  окружения. Проверяется то, насколько  стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы  динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению  новых конкурентных преимуществ  и т.п.

Соответствие выбранной  стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается  то, насколько выбранная стратегия  увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать  стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного  в стратегии. Оценка оправданности  риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким  негативным последствиям для фирмы  может привести провал стратегии; оправдывает  ли возможный положительный результат  риск потерь от провала в реализации стратегии.

 

        2.Формулирование стратегий и выбор альтернатив

 

 

       Процедура  формулирования стратегии и выбора  альтернатив  состоит  из

следующих этапов[11, С. 231-243]:

а) оценка существующей стратегии;

б) собственно фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив.

        Рассмотрим  подробнее эти пункты.

А. Оценка существующей (действующей) стратегии.

          Первичная  оценка  действующей   стратегии  осуществляется  уже   на

предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

     Однако,  оценивая  имеющиеся  резервы  на   предприятиии,   позволяющие

повысить  эффективность  его  функционирования,  мы   ранее   не   оценивали

жизненность действующей  стратегии  и сформулированных правил поведения.

Б. Собственно фаза формулирования.

        Стратегия,  будучи объединённой основой  для  организационных  усилий,

требует разработки серии  стратегических планов как на уровне  предприятия  в

целом,  так   и   на   уровне   подразделений.   Естественно,   что   каждый

стратегический  план  является  частью  общего,  и   стратегия   предприятия

объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана  предприятия

является его базовая  стратегия. Выбор  базовой  стратегии  есть  прерогатива

руководства предприятия.  Руководство,  оценивая  и  анализируя  информацию,

полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное  решение.

В. Планирование риска.

   Планирование риска  является одной из важных составляющих  стратегического

плана. Основной целью является поддержание высокого  уровня  противодействия

возмущениям внешней среды  и уменьшение потерь от данных возмущений.

   В последнее время  в западных фирмах становится  всё  более  популярной  не

разработка  резервных  стратегий,  а  создание  систем  кризисных  ситуаций,

характеризующихся очень  высокой степенью централизма принимаемых  решений  и

быстрой реакцией на изменения  в среде.  Это вытекает из того, что сам  набор

возможных  возмущений  становится  таким  многообразным,  что  фирма  не   в

состоянии предусмотреть  все возможные ситуации.

Г. Выбор стратегических альтернатив.

       В   рамках  выбранной  базовой   стратегии  возможно  несколько   курсов

действий, которые принято  называть стратегическими альтернативами.

     Разработка  стратегии   должна   затрагивать   ве   уровни   управления

предприятия,   так   как   решения,   вырабатываемые   при    стратегическом

планировании, имеют  отношение  ко  всем  сотрудникам  организации.  Поэтому

необходимо  согласование  интересов  при   выработке   стратегии   Групповое

обсуждение, кроме того, позволяет  рассмотреть большое число альтернатив.  Но

и сходимость при групповом  выборе существенно ниже,  чем  при  единоначалии.[8,С. 165]

Поэтому обычно имеет место  групповое   обсуждение  и  единоличное  принятие

окончательного решения

 

 Стратегия роста.

 

     Стратегия  роста впервые подробно была  разработана Игорем Ансоффом.  Им

же была построена модель роста фирмы.  Она состоит из пяти этапов:

1.  Стадия   планирования.  Компания  находится  в  состоянии   готовности  к

  формулированию стратегии  роста, то есть существует  некоторое  совмещение

  внешних условий и  внутренних возможностей.

2. Начальная стадия. Обычно  фирма проходит этап   очень   быстро.  В  течение

  этого этапа возникают  и ликвидирутся узкие места  в процессах и  структуре

  реализации конкретных  проктов, которые не  были  предусмотрены   в  плане.

  Также растёт объём  продаж, хотя дохода фирма практически  не получает.

3. Стадии проникновения.

4. Ускоренный рост.

5. Переходная стадия.

 

 Начальная стратегия

 

      Целью начальной  стратегии является  умеренный   рост  для  того,  чтобы

обеспечить  предприятю  выход  на  оптимальную  эффективность.   Руководство

занимает бдительную  позицию  по  отношению  к  ускорению  темпов  развития,

стараясь  обеспечить  выявление  узких  мест  и  их  ликвидацию,   чтобы   в

дальнейшем занять настойчивую  наступательную  позицию  на  рынке.  Как  уже

отмечалось, руководство  должно быть готово  к  тому,  что  на  первом  этапе

могут  возникнуть  сложности  в   производстве,   административные   трения,

напряжённое  финансовое  состояние,  связанное  с   большими   затратами   и

отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной  стратегии  является

быстрота данного этапа  и переход к следующей стратегии.[12, С. 203]

 

Стратегия проникновения.

 

     Данная  стратегия   направляет  усилия  предприятия   на  более  глубокое

проникновение на рынок и  дополнительные усилия по  увеличению  темпов  роста

объёма продаж. Если для  этого требуются приобретения и  поглощения,  то  они

производятся   в   рамках   данной   стратегии.   Долговременные   программы

предусматривают укрепляющие  и  развивающие  действия  по  всем  направлениям

функционирования  предприятия,  особенно  обращая   внимание   на   усиление

финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

      После достижения  этих  целей  и  проведя   ве  необходимые  внутренние

перестроения, предприятие  может перейти к следующей  стратегии.

 

Стратегия ускоренного роста.

 

      Целью   этой  стратегии  является  полное  использование  внутренних  и

внешних возможностей. Данный  этап  цикла  роста  должен  производиться  как

можно  дольше,  так  как  именно  на  нём  происходит  полное  использование