Формирование стратегических целей и стратегии предприятия

ресурсов,  рост  доходов  начинает  превосходить  рост  продаж,  доля  рынка

приближается к запланированной.  Но  на  этапе  ускоренного  роста  начинают

возникать и накапливаться  негативные тенденции в  деятельности  предприятия,

поэтому одной из целей  данной стратегии является как можно  более  раннее  их

выявление  и  попытк  разрешения.  Если   решить   возникшие   проблемы   не

представляется  возможным,  то  руководство  предприятия  в  рамках   данной

стратегии начинает плавный  переход к реализации  следующей  стратегии.[2, С. 342]

 

   Стратегия переходного  периода.

 

      Целью этой  стратегии является обеспечение   после  периода  ускоренного

роста период перегруппировки  и  перестройки  деятельности  прелприятия  для

вхождения в новый  цикл  роста  как  можно  быстрее,  то  есть  не  допуская

длительной стагнации.

       Стратегия   предусматривает  экономию,  отказ   от  новых  производств.

Происходит глубокий анализ существующего  положения  дел  на  предприятии  с

целью уменьшения затрат, повышения  доходности изделий,  перестройки  системы

управления.

   Сама по себе  стратегия роста может применяться  в различных ситуациях:

.  начало предпринимательской  деятельности;

. молодая компания, борющаяся  за своё  выживание;

. однопродуктовое специализированное  предприятие;

. диверсифицированное предприятие,  где стратегия роста организации  в  целом

  может подерживаться  стратегией роста по отдельному  виду продукта.

    Именно поэтому  стратегических альтернатив роста  в хозяйственной  практик

может быть  предложено  очень  много.Перечислю  лишь  некоторые,  являющиеся

базовыми,     стратегические     альтернативы:     интенсификация     рынка,

диверсификация,     межфирменное      сотрудничество      и      кооперация,

внешнеэкономическая деятельность,

 

Стратегия стабилизации и  выживания.

 

     В условиях  расстроенной экономики  в   соответствии  с  циклами   деловой

активности  и  циклами  развития  предприятия  последние  могут   испытывать

болезненный период нестабильности, когда начинают  падать  объёмы  продаж  и

прибыли. Возникает необходимость  разработки  специальных  процедур  анализа,

позволяющих уловить период перехода предприятия от  стадии  роста  к  стадии

падения,  то  есть  переориентации  из  наступательной    в   наступательно-

оборонительную стратегию  -  стратегию стабилизации.[13, С. 76]

 

Стратегия стабилизации.

 

    Стратегия стабилизации  направлена  на  достижение  раннего   выравнивания

объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то  есть  с  переходом

на следующий этап роста.  В  зависимости  от  скорости  падения  предприятие

может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

. экономия с чётким  намерением быстрого оживления;

. сдвиги в продолжительном  спаде с меньшими надеждами  на быстрое оживление;

. стабилизация, когда необходимы  долговременные  программы  для   достижения

  сбалансированного состояния  предприятия на рынке.

 

 Стратегия выживания.

 

     Стратегия   выживания - чисто оборонительная  стратегия и  применяется   в

случаях  полного  расстройства  экономической  деятельности  предприятия,  в

состоянии, близком к банкротству.  Целью  стратегии  является   стабилизация

обстановки, то есть переход  к стратегии  стабилизации  и,  в  дальнейшем,  к

стратегии роста. Понятно, что  данная стратегия не может  быть  долгосрочной.

Она   требует,   с   одной   стороны,   быстрых,   решительных,    полностью

скоординированных  действий, с другой - осмотрительности и реалистичности  в

принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации  стратегии  выживания происходит  жесткая  централизация  управления,   создаётся   “антикризисный комитет”, который наряду с принятием  быстрых по  реакции ответных  мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в  жизнь  следующие программы :

- перестройка управления;

-финансовая перестройка;

- перестройка маркетинга.

 

 

3. Особенности стратегического управления в России и за рубежом.

 

 

Возможности стратегического  управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование  стратегического управления, которые  указывают на то, что и этот тип  управления, равно как и все  другие, не универсален для любых  ситуаций и любых задач.[19, С. 355]

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной  картины будущего. Вырабатываемое в  стратегическом управлении описание желаемого  будущего организации - это не детальное  описание ее внутреннего состояния  и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии  должна находиться организация в  будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную  культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все  это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация  в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У  него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении  определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление - это скорее определенная философия  или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно  понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд  рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления  стратегического планирования и  практической реализации стратегии.[19, С. 54] Однако в целом на практике стратегическое управление - это:

• симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;
• высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;
• активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени  и ресурсов для того, чтобы в  организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление  стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются  негативные последствия ошибок стратегического  предвидения. В условиях, когда в  сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности  для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много  лет, цена расплаты за неверное предвидение  и соответственно за ошибки стратегического  выбора становится зачастую роковой  для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся  принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении  стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного  успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического  управления является реализация стратегического  плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной  культуры, позволяющей реализовать  стратегию, создание систем мотивирования  и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического  управления процесс выполнения оказывает  активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация  в принципе не сможет перейти к  стратегическому управлению, если у  нее создана пусть даже и очень  хорошая подсистема стратегического  планирования, но при этом нет предпосылок  или возможностей для выполнения стратегии.[19,С.64]

Стратегическое управление в США 

Стратегическое управление стало  входить в практику управления американскими  компаниями с конца 60-х годов. Тогда  его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной  деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в  перспективе. 

Главным в современных условиях стала не столько разработка фирмы  в целом, сколько на конкурентном сегменте рынка - в данной отрасли  или подотрасли.[8,С.342] 

Стратегическое управление в Японии.  

Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного  раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно  шире. 

Особое внимание в системе стратегического  управления придается разработке целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования. 

В Японских компаниях широко применяются  следующие виды стратегий: “продукт-рынок”; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного  производства; экспорта; лицензионного  обмена. Выбор стратегии, помимо характера  продукции определяется также объемом  необходимых инвестиций, величиной  расходов на товародвижение. Одна из важнейших  областей принятия решений в японских компаниях - стратегия, направленная на разработку новых видов продукции. Стратегия инновации предусматривает  ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. Разработка новой продукции  дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность благодаря выпуску изделий, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся.  

У успешно функционирующих японских компаний 21% продаж приходится на новые  товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Таким образом, можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компании.[16, С. 43]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Практические аспекты стратегического управления в ИП Изюмцева «Столовая».

 

1. Анализ организационной структуры ИП Изюмцева «Столовая».

 

Столовая ИП Изюмцевой  была основана в 1999 году, находится  по адресу Алтайский край, Родинский  район, с. Родино, ул. Ленина 143.

Здание столовой принадлежит  самому учредителю, еще одно здание арендуется.

Уставного капитала ИП не образовывает. Он отвечает по долгам всем своим имуществом, в отличие от ООО и ОАО.

Столовая ИП Изюмцевой  является предприятием общественного  питания.

Ассортимент продукции: холодные блюда, первые блюда, вторые блюда , гарниры , изделия из теста.

Формы услуг предприятия - обслуживание юбилеев, приемов, семейных торжеств, свадеб, панихид.

Организационная структура  ИП Изюмцева «Столовая»:

 

Организационная структура  данного предприятия ярко представлена в таблице. Директор и заместитель  директора являются главными в управлении предприятием, в свою очередь под  руководством каждого из выше перечисленных  находятся более многочисленные структуры.

Обязанности, которые требовались  во время прохождения практики:

Контролировать по вопросам предоставления услуг посетителей, обеспечивать их ознакомление с ассортиментом  имеющихся в наличии блюд и  напитков.

Обеспечивать чистоту  и порядок в зале.

Контролировать прием  заказов официантами от посетителей.

Осуществлять проверку выписанных счетов и производство расчетов с  посетителями.

Принимать меры к предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций.

Рассматривать претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, и проводить соответствующие организационно-технические мероприятия.

Принимать заказы и разрабатывать планы проведения и обслуживания юбилейных торжеств, свадеб, банкетов.

Контролировать соблюдение работниками предприятия трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности, требований производственной санитарии и гигиены.

Информировать руководство  предприятия об имеющихся недостатках  в обслуживании посетителей, принимать меры к ликвидации этих недостатков.

Осуществлять контроль за исполнением работниками указаний руководства предприятия.

Выполнять отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.

Менеджер:

Обеспечивает работу по эффективному и культурному обслуживанию посетителей ресторана, созданию для них комфортных условий.

Контролирует по вопросам предоставления услуг посетителей, обеспечивает их ознакомление с ассортиментом имеющихся в наличии блюд и напитков.