Инновации в страховой компании

Речь идет об обратной связи любого процесса управления, в том числе управления клиентской базой. Отсюда объективная необходимость получения от клиентов информации о качестве работы с ними служб и подразделений организации, проведение всевозможных опросов и исследований, анализ замечаний и предложений и другие формы работы. Организационно эту работу должна вести специальная служба страховой организации, ориентированная на реализацию клиентской политики, повышение качества обслуживания клиентов. Однако в сравнении с вышеперечисленными конкурентами у исследуемой организации – ОАО «Ингосстрах» такая служба отсутствует.

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Конкурентоспособность исследуемой компании ОАО «Ингосстрах» на российском страховом рынке достаточно высока. Её ключевыми преимуществами, особенно в сфере страхования крупных коммерческих рисков, являются устоявшаяся репутация и опыт работы на рынке. ОАО «Ингосстрах» намерен оставаться лидером в страховании юридических лиц, уделяя большое внимание привлечению и сохранению крупных клиентов, как наиболее стабильного в условиях кризиса сегмента, и увеличивая долю в страховании агропромышленных рисков.

Однако поскольку одним из факторов конкурентоспособности любой организации является её клиентоориентированность, отметим, что у ОАО «Ингосстрах» клиентоориентированная политика является довольно эффективной и остается в настоящее время на высоком уровне. Это подтверждается высоким уровнем доверия клиентов компании, количеством потребляемых продуктов и услуг. Однако наряду с положительными тенденциями в работе с клиентами были выявлены и некоторые негативные элементы. К числу таковых отнесем отсутствие в компании специальной службы, направленной на работу по повышению качества обслуживания клиентов, отсутствие специальных стандартов взаимодействия компании и потребителей её услуг. Таким образом, будут предложены меры, направленные на повышение качества обслуживания клиентов компании, содержание которых отражено в третьей главе курсового проекта.

 

 

Глава III. Разработка мер по развитию конкурентоспособности ОАО «Ингосстрах»

 

Давно доказано, что клиент, в первую очередь идет в ту компанию, которую знает. Грамотный PR на основе и лишь на основе которого потенциальные страхователи будут выделять компанию из общей массы. Свой стиль компания определяет исходя из ориентации на клиента.

Как нами было отмечено, клиентоориентированная политика ОАО «Ингосстрах» является довольно эффективной. Однако в целях повышения конкурентоспособности исследуемой компании можно предложить следующее.

Одним из мероприятий, направленных на повышение качества обслуживания потребителей услуг страховой компании ОАО «Ингосстрах», на мой взгляд, должно стать создание Службы контроля качества обслуживания клиентов.

Основными задачами, на достижение которых должна быть нацелена деятельность Службы, должны стать:

- анализ оценок клиентами качества  оказываемых услуг.

- анализ высказанных клиентами  претензий, жалоб, предложений в  адрес отделов страховой компании.

- принятие мер (самостоятельно и  в сотрудничестве с работниками  функциональных подразделений) по  реализации предложений клиентов, разрешении их жалоб и претензий.

- содействие клиентам в получении  информации (в установленные сроки  и порядке).

- анализ действующих в России  клиентских технологий и достижение  конкурентных преимуществ технологиями  страховой компании.

- информирование руководства о  качестве обслуживания клиентов.

К основным функциям сотрудников Службы целесообразно было бы отнести следующие:

- проведение проверок качества  работы отделов компании с  клиентами.

- организация экспертных оценок  конкурентных преимуществ разрабатываемых  клиентских технологий.

- проведение анализа замечаний  и предложений клиентов в адрес  страховой компании, представление  обобщенной информации руководству.

- ведение реестра основных клиентов  страховой компании «Ингосстрах», организация приветствий руководства  в адрес этих клиентов по  случаю знаменательных дат в  жизни государства, данной компании, её руководителя.

- выпуск «Бюллетеня клиента», создание  «горячей» телефонной линии для  заявлений и предложений клиентов.

- организация контроля за приемом  клиентов руководителями компании (уполномоченными лицами).

- проведение рейтинга отделов  и подразделений компании по  качеству обслуживания клиентов.

- подготовка и представление информации  по качеству обслуживания клиентов (по запросам уполномоченных лиц  и органов руководства компанией).

Создание Службы должно привести к активному её взаимодействию со всеми отделами и структурными подразделениями компании в решении задач совершенствования качества обслуживания клиентов.

Кроме того, в рамках проведения мероприятий по оценке качества обслуживания клиентов компании руководству ОАО «Ингосстрах» было бы важно осуществить следующее: стимулировать менеджеров, успешно работающих по привлечению клиентов и повышающих качество корпоративного обслуживания.

Управление процессом привлечения клиентов завершается оценкой эффективности работы менеджера и его мотивацией.

Итоги работы по привлечению клиентов определяются по отчетам соответствующих менеджеров и по соответствию результатов деятельности планируемым целям, отраженным как в клиентской политике компании, так и в ее месячных (квартальных) планах.

Все это важно для создания банка данных по наиболее характерным «трудным» вопросам от клиентов и соответствующей подготовке квалифицированных ответов. По итогам работы менеджеров за месяц или квартал проводится оценка деятельности менеджера и соответствующая поддержка его труда.

Некоторые формы поощрения менеджеров по привлечению клиентов приведены в таблице 8.

 

Таблица 8 - Виды поощрений менеджеров

Виды поддержки Формы поощрения Кто поощряет

1. Материальное поощрение 1.1. Премирование разовое (за успешную работу)

1.2. Премирование за привлечение  клиентских ресурсов (разовое поощрение  или определение комиссионного  вознаграждения.

1.3. Годовые бонусы по итогам работы  за год Начальник отдела клиентских отношений

Руководитель компании

 

Руководитель компании по представлению начальника отдела

2. Моральные формы поддержки 2.1. Вручение фирменных знаков отличия за успешную работу

2.2. Внесение в книгу наиболее  эффективных менеджеров 

2.3. Вручение благодарственного письма  председателя правления

2.4. Очерк в местных средствах  массовой информации

2.5.Обед (семейный)

с руководством компании Руководитель компании

 

Руководитель компании

 

Начальник отдела клиентских отношений

Начальник кадровой службы

Руководитель компании

3. Социальная поддержка Решение вопросов социальной поддержки (страхование, медицинское обслуживание, льготный кредит за обучение и др.) Начальник отдела клиентских отношений

4. Карьерный рост Выдвижение в резерв руководящих кадров компании Начальник отдела по согласованию с кадровой службой

5. Участие в делах компании Поощрение за конкретные предложения по привлечению  Начальник отдела клиентских отношений

 

 

Только имея такую систему, можно всерьез говорить о качестве работы сотрудника, о возможности влияния на недоброкачественное отношение сотрудника к своим обязанностям.

Полезны и эффективны оценки работы подразделений страховой компании «Ингосстрах» с клиентами. Такие оценки дают возможность определить общий уровень работы с клиентами, оценить наиболее удачные решения, знать о настроении, перспективах развития отношений с компанией клиентуры в разрезе каждого отдела компании и её подразделения. Чаще всего они проводятся в виде рейтингов клиентоориентированных подразделений по очень простой схеме - объявляются условия определения таких рейтингов, сроки, итоговые поощрительные условия. Решение о таком рейтинге может приниматься как непосредственно руководителем компнаии, так и службой контроля качества обслуживания клиентов компании.

Таким образом, эти и возможные другие мероприятия способствуют созданию в страховой компании «Ингосстрах» нужной уважительной и деловой атмосферы отношений к клиентам компании. Реализация предлагаемых мероприятий позволит улучшить качество обслуживания потребителей исследуемой организации и создать благоприятные условия для повышения конкурентоспособности компании.

 

 

Заключение

 

Конкурентоспособность предприятия - это интегральная характеристика, представляющая собой степень организации и выполнения торговых функций предприятием сферы услуг, характеризующееся уровнем реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке.

В теоретической части работы были рассмотрены понятие и сущность конкурентоспособности, ее виды, определены факторы, оказывающие на нее влияние, а также подходы к управлению конкурентными преимуществами организации

Оценка конкурентоспособности предприятия представляет собой очень сложную работу, так как: во-первых, в конкурентоспособности фокусируются все показатели качества и ресурсоемкости работы всего персонала по всем стадиям жизненного цикла объектов; во-вторых, в настоящее время отсутствуют международные документы (по аналогии со стандартизацией других объектов) по оценке конкурентоспособности различных объектов; в-третьих, например, в России техническая, экономическая, кадровая, социальная политика не ориентирована на обеспечение конкурентоспособности различных объектов.

В практической части курсовой работы дана общая характеристика деятельности ОАО «Ингосстрах», а также оценка конкурентоспособности организации.

В результате анализа конкурентоспособности ОАО «Ингосстрах» было выявлено, что на рынке оно занимает высокое положение и способно развиваться дальше. Конкурентная позиция предприятия по отношению к основным конкурентам наиболее сильная, хотя и нуждается во всестороннем укреплении. Конкурентным преимуществом исследуемого предприятия перед другими предприятиями является комплекс дополнительных услуг, персонал и доля рынка, занимаемая предприятием. По уровню цен предприятие имеет одинаковую позицию со всеми конкурентами.

Мною определено, что одним из показателей конкурентоспособности страховой компании является клиенториентированность.

Проведенный анализ клиентской политики компании позволил выявить ряд негативных моментов. К числу таковых следует отнести отсутствие специальной службы, ориентированной на повышение качества обслуживания клиентов, отсутствие системы оценки качества обслуживания клиентов и др. Несомненно, данные негативные элементы влияют на эффективность функционирования всех без исключения подразделений компании с клиентами, а также на качество взаимодействия компании с потребителями её услуг.

Чтобы создать комфортные условия обслуживания клиентов в страховой компании, повысить качество их обслуживания, на мой взгляд, следует реализовать ряд необходимых и вполне достаточных условий. В их числе:

1. Создать систему оценки работы  сотрудников ОАО «Ингосстрах»  с клиентами, поощрения лучших  из них за эту работу. Такие  оценки дают возможность определить  общий уровень работы с клиентами, оценить наиболее удачные решения, знать о настроении, перспективах  развития отношений компании  с клиентами в разрезе каждого  подразделения.

2. Организовать систему отчетности  сотрудников по встречам с  клиентами (потенциальными клиентами), учета всех замечаний и предложений  клиентов, создать базу корректных  ответов на наиболее часто  задаваемые клиентами (потенциальными  клиентами), порядок отчетности сотрудников.

3. Создание Службы контроля качества  обслуживания клиентов. Основными  задачами, на достижение которых  должна быть нацелена деятельность  Службы, должны стать анализ оценок  клиентами качества оказываемых  услуг, анализ высказанных клиентами  претензий, жалоб, предложений в  адрес отделов страховой компании; принятие мер по реализации  предложений клиентов, разрешении  их жалоб и претензий; содействие  клиентам в получении информации.

Выполнение данных мероприятий по повышению конкурентоспособности будет способствовать поддержанию и увеличению потока клиентов организации; увеличению суммы прибыли и уровня рентабельности; повышению доли органзиации в рамках своего целевого сегмента.

 

 

Список литературы

конкурентоспособность управление

1. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика / Г.Л. Азоев. -М: Центр экономики и маркетинга, 2004.

2. Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг. - 2003. - №4.

3. Бочарова Т. Как повысить конкурентоспособность организации? // Управление персоналом. - 2003. - №4.

4. Винокуров, В.А. Организация стратегического управления на предприятии / В.А. Винокуров. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2003.

5. Дорофеев, В.Б. К вопросу о стратегии развития страховой деятельности в РФ на среднесрочную перспективу / В.Б. Дорофеев // Нормативное регулирование страховой деятельности. – 2009. - №4.

6. Жук, И.Н. Конкурентоспособность страховой организации и ее кластерное обеспечение / И.Н. Жук // Страховое дело. – 2009. - №12.

7. Завьялов, П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах / П.С. Завьялов. - Москва, ИНФРА-М, 2000.

8. Гельвановский М.И. Экономическая сущность и механизмы повышения конкурентоспособности предприятия. (Мировой опыт) // Внешнеэкономический бюллетень. - 2004. - №4.

9. Кныш, М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие / М.И. Кныш. – СПб, 2000.

10. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива: Пер. с французского. – СПб.: Наука, 2001.