Конкуренция: сущность, функции, виды, последствия

Стратегические действия. Выбор компаний-поставщиков, у которых  необходимо покупать, или групп покупателей, которым необходимо продавать, является одним из определяющих стратегических решений. Компания может улучшить свою стратегическую позицию, найдя таких поставщиков или покупателей, которые будут обладать наименьшей властью и оказывать наименьшее неблагоприятное воздействие.

Более типична ситуация поиска покупателя — т.е. выбор покупателя.  Редко группы покупателей, с которыми имеет дело компания, оказывают на нее одинаковое влияние. Даже в тех случаях, когда компания осуществляет продажу для одной отрасли, внутри нее обычно существуют сегменты, которые обладают меньшей властью (и, таким образом, менее чувствительны к цене), чем другие. Например, рынок замещения для большинства продуктов менее чувствителен к цене, чем общий рынок.

Рисунок 2. Силы, управляющие конкуренцией в отрасли

Как правило, компания может продавать товар влиятельному покупателю и получать при этом прибыль выше средней в случае, если у нее очень низкая себестоимость в отрасли или если ее продукция обладает какими-нибудь необычными, если не уникальными, потребительскими свойствами. Поставляя продукцию крупным заказчикам, получает высокие доходы за счет того, что ее позиция, основанная на низких издержках производства, позволяет компании устанавливать цены, сравнимые с ценами основных конкурентов или даже ниже.

У компании, не сумевшей занять позицию на основе низких издержек или уникальности продукции, и вынужденной продавать свою продукцию  кому придется, нет будущего, поскольку по мере роста ее продаж она становится все более уязвимой. Возможно, ей придется, набравшись мужества, свернуть масштабы своего бизнеса и продавать свои товары только наименее влиятельным потребителям.

Правильный выбор покупателя может стать фактором успеха для компаний. Они сфокусируют свою деятельность в таких сегментах отрасли промышленности, где смогут дифференцировать свой товар, свести к минимуму угрозу интеграции назад и другими способами противостоять влиянию потребителей. Конечно, не все отрасли в состоянии обеспечить себе столь роскошные условия для выбора "хороших" покупателей.

Поскольку факторы, влияющие на власть поставщиков или покупателей, меняются со временем или в результате стратегических решений компании, естественно, власть этих групп также может либо усиливаться,  либо ослабевать. Так, например, усиливающееся давление и увеличение убытков в отрасли производства объясняется повышением концентрации и переходом контроля к крупным розничным сетям. Отрасль оказывается не в состоянии в достаточной степени дифференцировать свою продукцию или создать систему издержек переключения для своих покупателей, чтобы нейтрализовать эти тенденции.[2]

2.2. Роль информации в достижении конкурентного преимущества

Информационная революция охватила всю нашу экономику, и ни одна компания не может избежать ее влияния. Впечатляющее снижение затрат в получении, обработке и передаче информации изменяет способ ведения бизнеса.

Информационная революция оказывает существенное влияние на конкуренцию тремя способами.

• Изменяет структуру отрасли и таким образом устанавливает новые правила конкуренции.
• Создает конкурентное преимущество, предоставляя компаниям новые возможности превзойти конкурентов в производительности.
• Порождает совершенно новые виды бизнеса, часто на основе уже существующих в компании процессов и операций.

Информационная технология оказывает мощное влияние на конку- рентное преимущество любой компании либо с точки зрения издержек, либо с точки зрения дифференциации. Информационная технология воз- действует непосредственно на создающие ценность виды деятельности или позволяет компаниям добиться конкурентного преимущества, используя в своих интересах изменение масштабов конкуренции.

В дополнение к непосредственному влиянию на издержки, информационные технологии часто воздействуют на виды деятельности, таким образом, который может улучшить (или разрушить) относительную позицию компании по издержкам.

Высшему руководству компании следует придерживаться пяти приведенных ниже рекомендаций, чтобы в полной мере воспользоваться преимуществами и возможностями, предоставляемыми информационной революцией.

1. Оценка интенсивности  информации. Первоочередной задачей компании является оценка существующей и потенциальной интенсивности информации, связанной с продукцией, процессами ее производства и подразделениями организации. Чтобы помочь менеджерам справиться с этим заданием, мы определили несколько критериев для оценки потенциальной важности информационной технологии. Вероятность того, что информация будет играть стратегическую роль в отрасли, достаточно велика, если ее можно охарактеризовать одним или больше из перечисленных свойств.

• Потенциально высокое использование информации в цепочке ценности: значительное количество поставщиков и покупателей, с которыми компания ведет дела напрямую; продукция требует большого объема информации при продаже; линия производства товаров, различающихся по многим параметрам; производимый товар состоит из многих частей", большое количество операций в производственном процессе; длинный временной цикл с момента поступления заказа до поставки готовых изделий.

• Потенциально высокое использование информации, необходимой для самого продукта производства: продукты, назначение которых связано главным образом с обеспечением информации; продукты, производство которых предполагает реальную обработку информации; продукты, требующие особенно высоких издержек в связи с обучением покупателя; продукты, которые имеют множество вариантов использования или продаются покупателю с высокой интенсивностью использования информации в его собственном бизнесе. Эти признаки помогут определить приоритетные бизнес-единицы для инвестиций в информационные технологии. При выборе приоритетных сфер деятельности необходимо помнить о широте применения информационных технологий, для которых требуется значительно больше, чем просто обычная компьютеризация.

2. Определение роли информационных технологий в структуре отрасли. Менеджеры должны заблаговременно сделать прогноз относительно влияния информационных технологий на структуру их отрасли. Им следует проанализировать воздействие информационных технологий на все пять конкурентных сил, о которых мы говорили в начале главы. Существует вероятность не только изменения каждой из этих сил, но и изменения границ самой отрасли. Поэтому, возможно, придется дать новое определение отрасли.

Многие компании способны в какой-то мере держать под контролем характер и темпы происходящих в структуре отрасли изменений. Такие компании надолго изменили условия конкуренции в свою пользу посредством агрессивной политики капиталовложений в информационные технологии и вынудили другие компании последовать их примеру.

3. Определение и классификация  методов, с помощью которых ин- формационные технологии могут привести к созданию конкурентного преимущества. Отправной точкой должно стать осознание того факта, что технология способна оказать влияние на любой вид деятельности в цепочке ценности. Точно так же важно понимать, что между видами деятельности могут возникнуть новые связи. При внимательном рассмотрении менеджеры могут выявить виды деятельности, критические с точки зрения издержек и дифференциации.

Очевидно, что виды деятельности, которые обусловливают большую часть издержек или имеют наибольше значение в плане дифференциации, требуют самого тщательного исследования, особенно если они подразумевают существенный компонент обработки информации. Виды деятельности с сильными взаимосвязями с другими видами деятельности, как внутренними, так и внешними, также являются критическими элементами. Эти виды деятельности должны быть основательно проанализированы с точки зрения методов, с помощью которых информационные технологии могут обеспечить устойчивое конкурентное преимущество.

4. Исследование способа возникновения новых видов бизнеса, обусловленного применением информационных технологий.

5. Разработка плана реализации преимуществ информационной технологии.

Первые четыре рекомендации логично приводят к разработке наступательного плана, который обеспечит превращение информационной революции в капитал. Этот план должен классифицировать стратегические инвестиции в аппаратное и программное обеспечение и развитие новых видов деятельности, которые отражают увеличение объема информационного содержания в продукции.

Необходимы и организационные перестановки, соответствующие изменениям, происходящим во внешних и внутренних связях под воз- действием информационных технологий.

Сегодня как никогда компании должны использовать информационные технологии, ясно осознавая требования для достижения конкурентного преимущества. Организациям необходимо распространить ответственность за развитие информационных систем на все уровни компании. В то же время высшее руководство должно обеспечить гарантию эффективного использования межфункциональных связей, возможных благодаря информационным технологиям.

Информационные технологии могут помочь в реализации стратегии. Системы отчета позволят отслеживать прогресс на пути к намеченной цели и контролировать факторы, способствующие успеху. С помощью информационных систем компании получили возможность точнее оценивать эффективность всех видов своей деятельности и обеспечить мотивацию менеджеров для успешной реализации выбранной стратегии. 

Важность информационной революции сегодня не оспаривает никто. Вопрос не в том, будут ли информационные технологии оказывать решающее влияние на конкурентную позицию компании, а в том — где и каким образом будет ощущаться это влияние. Компании, осознающие мощь информационных технологий, смогут держать под контролем ход событий. Компании, не реагирующие на этот фактор, будут вынуждены смириться с изменениями, инициированными другими, и окажутся не в состоянии продолжать конкурентную борьбу на равных. [1]

2.3. От конкурентного преимущества  к корпоративной стратеги

Любая успешная корпоративная стратегия строится на основе ряда предпосылок. Эти предпосылки не могут быть изменены, и пренебрежение ими частично объясняет, почему так много корпоративных стратегий потер- пели неудачу.

Конкуренция осуществляется на уровне бизнес-единиц. Диверсифицированные компании не участвуют в конкуренции непосредственно, в ней участвуют только их бизнес-единицы. Пока корпоративная стратегия не сконцентрирует внимание на достижении успехов в каждом подразделении, она будет терпеть неудачи независимо от того, насколько хорошо была сформулирована. Успешная корпоративная стратегия должна непрерывно развиваться и усиливать конкурентную стратегию.

Диверсификация неизбежно приводит к росту издержек и ограничений для бизнес-единиц. Очевидные издержки, такие как корпоративные накладные расходы, выделенные подразделениям, могут быть не такими значительными или трудноуловимыми, как скрытые издержки и ограничения. Бизнес-единицы должны согласовывать свои действия с руководством корпорации, расходовать время на сбор и доставку данных для планирования деятельности корпорации и других корпоративных систем, соблюдать корпоративные правила ведения дел и кадровую политику, воздерживаться от стимулирования своих сотрудников за счет передачи им акций. Такие издержки и ограничения могут сокращаться, но полностью избавиться от них нельзя. Бизнес-единицы должны получать выгоды, превышающие издержки от потери независимости, а акционерам должны гарантироваться такие условия, чтобы у них не возникало побуждений диверсифицировать свой портфель акций.

Во многих компаниях нет четкой концепции корпоративной стратегии для проведения диверсификации либо руководство следует концепции, в которой нет места указанным критериям. Другие терпят неудачу из-за бездарной реализации стратегии.

Существует четыре концепции корпоративной стратегии, которые подтверждают свою ценность на практике: управление портфелем ценных бумаг, реструктуризация, передача знаний в другую область, распределение активов. Пока концепции не носят взаимоисключающего характера, каждая опирается на свой механизм, посредством которого корпорация создает стоимость для акционеров, и для реализации каждой концепции требуется диверсифицированная компания, осуществляющая руководство и организацию в различных отраслях.

Каждая концепция корпоративной стратегии позволяет диверсифицированной компании создать стоимость для акционеров различными путями. Компания может добиться процветания, используя любую концепцию, если у нее имеется четкое представление о роли корпорации и ее целях, опыт, отвечающий предпосылкам какой-либо концепции, а также организуя свою деятельность по управлению диверсификацией в соответствии со стратегией. Здесь необходимо заметить, что управление портфелем активов возможно только в определенных условиях.

Выбор компанией корпоративной стратегии частично обусловлен наследием ее прошлого. Если бизнес-единицы функционируют в непривлекательных отраслях, то для начала компания должна избавиться от них. Если у компании недостаточно уникальных компетенций или видов деятельности, которые можно совместно использовать, ее первичная диверсификация должна основываться на других концепциях. Кроме того, выбор корпоративной стратегии осуществляется не "раз и навсегда", а с учетом ее неизбежной эволюции. Компании следует выбирать долгосрочную концепцию и затем прагматично реализовывать ее.