Конкуренция в сфере туризма и сервиса

Влияние рынка достаточно разнообразно и проявляется по Э. Чемберлену через такие критерии, как взаимозаменяемость товаров, предлагаемых разными предприятиями, и взаимозаменяемость этих предприятий.

Первый критерий может  быть представлен коэффициентом ценовой перекрестной эластичности спроса на товары, предлагаемые предприятиями. Второй – коэффициентом объемной или количественной перекрестной эластичности. Первый характеризует влияние изменения цены j-го предприятия на выпуск i-го, второй – влияние выпуска j-го предприятия на цену i-го. Чем выше коэффициент ценовой перекрестной эластичности спроса, тем выше однородность выпускаемых предприятиями товаров (их взаимозаменяемость). Чем выше количественная перекрестная эластичность, тем более жесткая взаимозависимость предприятий.¹

Дж. Блейн добавил третий критерий – условие входа на рынок (Е), которое определяется относительным превышением действительной цены товара P_L над его конкурентной ценой, равной средним общим затратам длительного периода Pc:

Е = (P_L–Pc)\Pc.          (1)

Чем выше Е, тем привлекательнее рынок, тем вероятнее вход на рынок. В случае монополии, как правило, Е>0, но вход на рынок блокирован.

¹ Чемберлен Э. Теория монополистической конкуренции. – М., 1996.

 

 

Из комплексного рассмотрения вышеупомянутой триады можно видеть существенные, по нашему мнению, различия в понятиях “качество продукции” и “конкурентоспособность продукции”, и, соответственно, в системе управления качеством продукции на предприятии и в конкурентной стратегии предприятия.

Если под качеством  продукции, в соответствии с ГОСТ 15467-79, понимается совокупность свойств  продукции, обеспечивающая ее потребность  в соответствии с назначением, то конкурентоспособность продукции  – понятие более широкое и  включает в себя помимо “качества продукции” как характеристику предприятия-производителя данной продукции, так и характеристику рынка, на котором реализуется продукция “данного качества”. Параметры качества продукции, как правило, формируются производителем, исходя из интересов потребителя (интересов рынка), а конкурентоспособность продукции определяется потребителем, и в ней отражается технологический уровень предприятия-производителя и свойства самого рынка.¹

Различия в указанных  понятиях отражаются и в стратегии  поведения предприятия: управление качеством продукции имело своей целевой функцией создание продукции высокого технического уровня и всего комплекса условий для его обеспечения, что реализовывалось во внедрении на предприятиях комплексных систем управления качеством продукции (КСУКП) с последующим их развитием в комплексные системы управления качеством работы (КСУКР). Однако сфера действия этих систем ограничивалась рамками самого предприятия, хотя и включала весь жизненный цикл продукции. Расширение этой системы путем изучения рынка потребителя ограничивалось, как правило, пассивной оценкой рыночных требований. Формирование последней связано с самостоятельной стратегической задачей современных фирм в рыночных условиях. Именно отсутствие в отечественных системах управления качеством продукции в середине 70-80-х гг. работ, исследующих ориентации на рыночный спрос не позволило вывести нашу продукцию на уровень мировых стандартов. Продукция оказалась неконкурентоспособной, что проявилось в середине 90-х гг. в России (что согласуется с выводами в работах Р.А. Фатхутдинова.²

¹ Blaine J. Effect of Price on Subjective Product Evaluations in Perceived Quality, MA: Lexington Books, 1999.

² Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность – цель реформирования экономики России / Наука и промышленность России, №1, 2001.

 

 

2.2 Актуальные стратегии конкурентной борьбы на рынке

Для выделения наиболее актуальных стратегий необходимо рассмотрение типологизации стратегий.

Существует, по меньшей  мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы и соответствующие им типы компаний, каждый из которых ориентирован на различные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия. Придерживающиеся их фирмы, каждая по-своему, но практически в равной степени одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка.

• Виолентная (“силовая”) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и услуг, фундаментальный источник силы придерживающихся ее фирм заключен в том, что массовое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Малые издержки, в свою очередь, позволяют устанавливать сравнительно низкий уровень цен, который и становится источником конкурентных преимуществ для фирм-виолентов.
• Патиентная (пищевая) стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще ограниченного) круга потребителей. Рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю узкого рыночного сегмента. Свои дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.

Другими словами, если виоленты добиваются высокой конкурентоспособности за счет низких цен своей продукции, то патиенты делают ставку на высокую потребительскую ценность.

Для отечественных фирм патиентная стратегия имеет особое значение, прежде всего в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильным.

• Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (А нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это тоже путь повышения потребительской ценности, но не за счет сверхвысокого качества (как у патиентов), а за счет индивидуализации услуги.
• Эксплерентная (пионерская) стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений. Сила экспериментов обусловлена опережением во внедрении принципиальных нововведений. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем.¹

Наконец, надо отметить: как ни парадоксально это звучит, организационно-правовой статус компании в современных условиях совершенно не влияет на динамизм поиска адекватной конкурентной стратегии предприятия. Казалось бы, у полностью акционированной компании свободы маневра больше, чем у государственного унитарного предприятия. Однако анализ фактов показывает, что даже последнее при должных условиях в состоянии приспособиться к работе на определенный рынок, осуществить внутренний маневр ресурсами, выбрать, в конечном счете, тот или иной вариант конкуренции.²

Компании-виоленты должны ориентироваться на рынки массового спроса, на которые поставляется стандартизированная продукция. Большое значение для обеспечения конкурентных преимуществ имеет снижение издержек за счет эффекта масштаба, и посредством формирования спросовых предпочтений потребителей благодаря рекламным кампаниям. Наконец, фирме-виоленту нужно иметь прочную репутацию в финансово-банковских кругах, позволяющую вести агрессивную инвестиционную политику (непрерывные вложения в научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), покупка компаний-конкурентов и субподрядчиков и т.д.).

Применительно к российской экономике можно отметить основную проблему: из-за низкого уровня качества продукции невозможно использование  любой из вышеперечисленных стратегий  на рынке. И здесь выбор стратегии предприятия можно найти только на пути формирования “стратегии качества”, основанной на следующих положениях:

• развитие производства импортозамещающих товаров с уровнем воспроизведения качества, отвечающего складывающемуся внутреннему спросу;

 

¹ Юданов А. Теория конкуренции: прикладные аспекты – Мировая экономика и международные отношения, № 6, 1997 г.

² Толкачев С. Конкурентные стратегии российских оборонных компаний – Российский экономический журнал, №1, 1998.

 

 

• опережающее развитие интеллектуальноемкого производства, направленного на создание новой продукции, не имеющей мировых аналогов и способной порождать новые ветви мирового спроса;
• обеспечение соответствия повышения требований к качеству продукции со стороны покупателей повышению показателей качества продукции со стороны предприятия.

Первые два положения  дают ориентиры для кратко- и среднесрочных  действий предприятия, третье определяет предпосылки его долгосрочного  развития.

Поэтому можно сказать, что перспективным направлением развития российской экономики является не столько достижение качества через повышение количественных характеристик уровня потребительских свойств, сколько создание качества, т.е. разработка изделий, характеризующихся новым сочетанием потребительских и технологических свойств. Некоторое снижение “качества” спроса, принимаемого за рыночный ориентир товаро- и услугопроизводителей, по сравнению с мировым, в свою очередь, позволяет сконцентрировать ресурсы на инновационных наукоемких секторах товаропроизводства.

Реализация первого  из трех перечисленных выше положений  предполагает, во-первых, значительную аналитическую компоненту. Необходим  прогноз внутреннего рынка с  точки зрения спроса на качество продукции  как производственно-технического, ток и потребительского назначения. Этот прогноз должен учитывать и рост мирового уровня качества и направления развития отечественной промышленности, и степень открытости российских рынков. Несмотря на то, что отечественный спрос на качество пока не удовлетворяется российскими товаропроизводителями, прогноз этого спроса имеет чрезвычайно большое значение для определения оптимальных направлений инвестирования в качество товаров и услуг. При этом фактически речь должно идти не о единичном прогнозе, а о системе непрерывного прогнозирования и мониторинга спроса на качество.

Во-вторых, необходима программа  поддержки качества продукции, которая  бы, с одной стороны, координировала и стимулировала разработку и  выпуск импортозамещающих товаров, с другой — способствовала созданию новых видов товаров мирового уровня.¹

¹ Варшавский А.Е. Наукоемкие отрасли и высокие технологии: определение, показатели, техническая политика, удельный вес в экономике России. Экономическая наука современной России, №2, 2000.

 

 

В настоящее время  в российской экономике активно идут процессы консолидации: слияния, поглощения предприятий, образование вертикальных и (реже) горизонтальных конгломератов и комплексов. Очень важным для решения проблемы качества является воссоздание или организация НИОКРовских подразделений в возникающих структурах. К сожалению, этим вопросам уделяется недостаточное внимание, хотя в активизации исследовательских процессов непосредственно на предприятиях или в их объединениях заключен серьезный фактор их конкурентоспособности.

В этой связи стоит отметить недостатки в организации НИОКР даже на тех предприятиях, где такие подразделения функционируют. Их деятельность зачастую оторвана от маркетинговой политики предприятия. Необходимо консолидировать интересы и направления деятельности маркетинговых и исследовательских подразделений при одновременном учете возможностей, предоставляемых интеграционной стратегией предприятия.

Поскольку научно-технические  разработки и их реализация требуют  порой довольно длительного времени, их использование возможно только при наличии достаточно развитой системы планирования на предприятиях и в межфирменных взаимодействиях.¹

 

Соответственно, должны разрабатываться и развиваться  методы маркетинга научной и опытно-конструкторской  продукции в совокупности с принципами интеграции хозяйствующих субъектов, выполняющих НИОКР и реализующих производственную деятельность, в том числе — на межстрановом уровне. Это, в свою очередь, предполагает развитие теории и методологии маркетинга научной продукции и научно-производственной интеграции.²

Как видно из приведенных  выше соображений, для того, чтобы  перечисленные принципы “стратегии качества” нашли воплощение в  реальной экономике, необходимо создание или реформирование целой системы  рыночных и кооперационных отношений, обеспечивающих взаимодействие и взаимопроникновение НИОКРовских, производственных и маркетинговых процессов, как на предприятиях, так и в масштабе отраслей и комплексов.

 

¹ Стратегии бизнеса. Под ред. Клейнера Г.Б. М.: КОНСЭКО, 1998.

² Клейнер Г.Б., Волик Н.К., Качалов Р.М., Ставчиков А.И. Моделирование экономического механизма маркетинга в научно-производственной организации. М., ЦЭМИ РАН, препринт # WP/99/067, 1999

 

 

 По сути дела  за счет учета компонент качества  продукции должны быть пересмотрены  сами критерии оценки функционирования рыночной экономики.

Поэтому с точки зрения реализации избранной стратегии  качества, наиболее желательной представляется “анималистская”⁴ концепция предприятия, поскольку только в этой концепции категория качества продукции органически включается в деятельность предприятия, а не вносится извне.

Данная концепция рассматривает  качество продукции как единство компонент производственного, инновационно-воспроизводственного и маркетингово-сбытового процессов, внутренней потребностей работников в качественной работе, а также гармоничностью взаимоотношений с деловой средой.

Новые подходы к “стратегии качества” требуют и соответствующего институционального фундамента. Основная роль здесь принадлежит предприятию  как одному из наиболее устойчивых институтов рыночной экономики. Предприятие является в экономике основным звеном в системе движения материальных и финансовых потоков, в основе которого заложено самовоспроизводство, именно последнее и подталкивает предприятие к постоянному обновлению.

 

2.3Стратегическое планирование и конкурентные стратегии для отдельных предприятии

Повышение эффективности  системы маркетинга связано с выбором правильной стратегии управления маркетингом. Процесс стратегического планирования для отдельных предприятий и сфер бизнеса включает 8 шагов:

1. Миссия бизнеса

Каждое стратегическое подразделение компании должно определить свою специфическую миссию, которая вписывается в рамки общей миссии компании. В этой миссии указываются специфика по товарам, сфера их применения, конкурентная позиция, рыночные сегменты, вертикальное позиционирование, географическое положение. Предприятие также должно сформулировать свои специфические цели и политику как отдельная сфера бизнеса.