Конкуренция в сфере туризма и сервиса

-  злоупотребление  господствующим положением на  рынке;

-  незаконное  использование марок известных  предприятий;

- подкуп и  шантаж официальных лиц с целью  захвата новых рынков сбыта или создания препятствий конкурентам;

-  тайные  сговоры на торгах;

- недобросовестное  копирование товаров и продукции  конкурентов;

-  нарушение  стандартов и условий поставки  товаров;

- ложная информация  и реклама, вводящие конкурента  в заблуждение;

- сокрытие  дефектов;

- нарушения  в финансовой и бухгалтерской  отчетности, позволяющие снизить долю официальных доходов и, таким образом, сократить налоговые расходы.

Классификация типов и методов конкуренции позволяет более эффективно осуществлять маркетинговые разработки и добиваться с их помощью реальных успехов в привлечении покупателей.¹

¹ Богомолова, И.П., Хохлов, Е.В. Анализ формирования категории конкурентоспособность как фактора рыночного превосходства экономических объектов/ И.П.Богомолова, Е.В.Хохлов// Маркетинг в России и за рубежом.- 2005.-№2

 

3.2 Конкурентная среда  туристского предприятия

Конкуренция рассматривается как фактор, регулирующий соответствие частных и общественных интересов, как «невидимая рука» рынка, уравнивающая нормы прибыли в целях оптимального распределения труда и капитала. Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения предприятия такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.

Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом определяются особенностями конкурентной среды туристской фирмы. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирования сбыта и т.д. Кроме того, сквозь призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество — основной двигатель рыночных процессов.

На силу конкурентной борьбы в сфере туризма влияет множество факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других. Рассмотрим наиболее важные.

1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается, и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Количество фирм — важный фактор, поскольку большее число предприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных фирм на всех остальные.

Если фирмы-соперники  сравнимы по размерам и возможностям, они могут конкурировать на примерно равных основаниях. Если же конкуренция  становится для некоторых фирм тяжелее, это свидетельствует о появлении фирм-лидеров, а также о какой-то степени контролирования с их стороны рынка.

Конкурентная  борьба усиливается тогда, когда  спрос на продукт растет медленно. В быстро расширяющемся рынке  соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Правда, чтобы идти в ногу с развивающимся рынком, фирмы обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы, уделяя намного меньше внимания переманиванию клиентов от соперников. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов.

Конкуренция на туристском рынке усиливается  в связи с тем, что спрос  на туристские услуги подвержен значительным сезонным колебаниям. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактических действий, имеющих целью увеличение продаж.

Конкурентная  борьба усиливается, если туристские продукты фирм недостаточно дифференцированы. Дифференциация туристского продукта сама по себе не является сдерживающим конкуренцию фактором. Однако она имеет возможность оживлять (разнообразить) конкурентную борьбу посредством принуждения фирм к поиску новых путей повышения качества туристских услуг.

Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем выше вероятность того, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не будут реагировать совсем, фирма—инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников. Предприятия, обладающие объективными данными о потенциале конкурентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников. Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от стратегических инициатив.

Борьба имеет  тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем  продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход с рынка более «дорогой»), тем сильнее фирмы расположены, остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут получить меньшую прибыль.

        7. Конкуренция принимает острый  и непредсказуемый характер при  увеличении различий между фирмами  в смысле их стратегий, кадрового  состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких «чужаков» создает подчас совершенно новую рыночную ситуацию.

Рассмотренные факторы и их реальное проявление убедительно свидетельствуют, что конкурентная среда туристского предприятия, являясь частью его маркетинговой среды, должна быть предметом самостоятельного изучения и оценки. Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляет собой очень важное с практической точки зрения направление маркетинговых исследований.¹

¹ Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. – Издательство: “Экономика”, 1997.

 

 

Анализ конкурентов  и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят даже больше пользы, чем существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на использовании собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при хорошо налаженной системе их исследования. Система маркетинговых исследований конкурентов дает туристскому предприятию возможность:

- полнее оценить  перспективы рыночного успеха, зная  о деятельности конкурентов;

- легче определять  приоритеты;

- быстрее  реагировать на действия конкурентов;

- вырабатывать  стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;

- повышать  конкурентоспособность и эффективность  предприятия в целом;

- обеспечивать  информацией о конкурентах сотрудников  предприятия и тем самым мотивировать их деятельность;

- совершенствовать  систему обучения и повышения квалификации персонала;

- лучше защищать  и расширять позиции предприятия  на рынке. 
Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно трудно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяются две стратегические группы конкурентов: прямые и потенциальные.

Прямые конкуренты — это предприятия, которые в  прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.

Среди потенциальных  конкурентов различают:

-предприятия,  которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;

-новые фирмы,  вступающие в конкурентную борьбу. ¹

Каждая из этих предприятий действует согласно своей стратегии, и здесь, лидирует тот, кто выбирает наиболее приспособленный к условиям современной рыночной экономики подход.

 

¹ Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. – Издательство: “Экономика”, 1997.

 

3.3  Анализ конкурентной среды «ООО Берингия Лэнд». Методы конкуренции на данном предприятии

Компания «ООО Берингия Лэнд» является туроператором, и находиться на территории Камчатского края. На туристском рынке она относительно недавно, с 2002 года. Но эта фирма уже успела завести себе надежных партнеров зарубежом.

Учитывая, что Камчатский край с точки зрения туристической  зоны очень слабо развит, а компаний с каждым днем все больше и больше можно просмотреть такую закономерность как конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно.

И, естественно, затрудняет процесс развития предприятия. Но все же, как и все организации, «ООО Берингия Лэнд» выбрала свой метод конкурентной борьбы – это  добросовестная конкуренция, путем  повышения качества продукта и обслуживания.

Следует подметить, что спрос растет медленно ввиду  многих факторов, которые зависят  непосредственно от правительства. Например, географическое положение  полуострова задерживает потенциальный  приток туристов. Ведь помнимо того, что дорога занимает много времени, еще и это очень дорого и недоступно для среднеобеспеченных граждан.

Для организации  въездного туризма необходимо наладить партнерские отношения с Российскими  туроператорами и турагентсвами. Рассматриваемая  мной организация (ООО Берингия Лэнд) начала свою деятельность именно с этого момента. И на сегодняшний день это предприятие имеет надежных партнеров в Германии, Латвии, Японии и Чехии, которые ежегодно отправляют несколько десятков туристов.

Среди методов  повышения  конкурентоспособности руководство выбрало такой метод, как повышение качества  производимого продукта (турпродукта). Среди конкурентов известно, что именно эта фирма  имеет постоянный коллектив (гидов, переводчиков, поваров и т.д.), и именно ее работники получают самые высокие заработные платы. Руководитель мотивирует это как стимулирование персонала к качественной работе. Ведь для молодой организации, которая рассчитывает на долгосрочно пребывание на туристском рынке, такая  как «ООО Берингия Лэнд» важно создание и поддержание хорошей репутации.

Благодаря этим позициям,  рассматриваемая мной фирма является молодой, но перспективной компанией, эффективная деятельность которой внесет свой вклад в развитие туризма на территории Камчатского края.

 

Заключение

В заключение данного исследования целесообразно привести следующие итоги:

- было обозначено понятие  конкуренции и определены виды  конкуренции;

-  исследовано формирование  конкуренции;

- рассмотрены актуальные  стратегии конкурентной борьбы;

- рассмотрены методы  конкуренции;

- изучена конкурентная  среда туристского предприятия.

Содержание конкуренции  раскрывается в ее функциях.

Во-первых, при наличии  конкуренции фирмы создают только те товары и услуги, которые они  в состоянии реализовать. Конкуренция  воздействует на производство таким образом, чтобы оно максимально отвечало требованиям потребителей, иначе товар будет продан по низкой цене или останется нереализованным. 
Во-вторых, конкуренция заставляет производителя рационально использовать ресурсы и постоянно повышать производительность труда, выбирая наиболее эффективную комбинацию факторов производства. 
   В-третьих, рыночная конкуренция заставляет производителя постоянно предлагать потребителю совершенно новую продукцию или улучшать уже существующую, чтобы получить более высокую прибыль.

Острота конкуренции  непосредственно зависит от характера  отношений между участниками  рынка, находящимися на стороне предложения, и от их экономической мощи, однако на поведение фирмы оказывают  влияние и другие немаловажные факторы, например темпы развития отрасли, степень дифференциации производимой продукции, скорость наращивания мощностей, сложность перелива капитала из одной отрасли в другую. 
 На туристском рынке степень остроты конкуренции усиливается тем, что спрос на этот вид услуги носит сезонный характер. При разработке стратегии поведения фирмы на рынке следует учитывать, прежде всего, такой важный компонент конкурентной среды, как количество продавцов и покупателей. Существуют рынки, где действует много фирм с небольшим объемом бизнеса. Каждая из этих фирм ничем не выделяется среди множества других, но они все внимательно следят друг за другом. Есть рынки, где действует малое количество продавцов, но они являются достаточно крупными, чтобы повлиять на рынок в целом.

………………………..

 В результате можно сделать вывод, что конкурентная среда является движущей силой любого предприятия, в частности турфирмы, цель которой завоевать предпочтение потребителей, а в конечном итоге занять привилегированное положение на рынке по отношению к другим фирмам.