Конкуренция в современном бизнесе, конкурентные стратегии компаний

5. Конкуренция  принимает острый и непредсказуемый  характер при увеличении различий  между фирмами в смысле их  стратегий, кадрового состава,  общих приоритетов, ресурсов.

 

Анализ  конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных  соперников часто приносят больше пользы, чем даже существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные  и слабые стороны конкурентов, можно  оценить их потенциал, цели, настоящую  и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким  образом, предприятие может  расширить  собственные преимущества в конкурентной борьбе.                                                                                                        

 

Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на концепции собственных  лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при  хорошо налаженной системе их исследования.

 

Оценка  состояния конкурентной борьбы осложняется  тем, что чрезвычайно сложно проводить  анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяются стратегические группы конкурентов:

 

 

Существуют  прямые конкуренты – это предприятия, которые в прошлом и настоящем  выступали как таковые.

 

Среди потенциальных  конкурентов различают:

 

- существующие  предприятия, которые расширяют  круг предлагаемых услуг, совершенствуют  продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности  клиентов и в результате стать  прямыми конкурентами;

 

- новые  фирмы, вступающие в конкурентную  борьбу.

 

Идея  стратегических групп помогает сделать  процесс анализа конкуренции  более управляемым. Так, различные  конкуренты должны быть подвергнуты  анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли  бы оказать существенное влияние  на деятельность фирмы, исследуются  особо тщательно. Однако, как уже  отмечалось, потенциальные «новички»  на рынке зачастую несут не меньшую  угрозу, чем прямые конкуренты.

 

5. Конкурентные стратегии предприятия: классификация, процесс, разработки.

 

Конкурентная  стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию  в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы  добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять  напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

 

Филипп  Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой:

 

1.        стратегии лидера рынка

 

2.        стратегии претендента на лидерство

 

3.        стратегии последователя

 

4.        стратегии обитателя ниши (нишера)

1.            Стратегии лидера.

 

Фирма –  лидер - это фирма, которая занимает большую долю рынка определенного  продукта, доминирует на нем, по сравнению  с другими участниками рынка, причем это признают и ее конкуренты. Для того чтобы оставить за собой  доминирующее положение, лидеру нужно  стремиться к расширению рынка в  целом и своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д. Для  такой организации любая стратегия  оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею  риск — невелик. Такие компании, обычно, подают пример своим конкурентам, устанавливая и изменяя ценовую  политику, расширяя долю рынка и  т.д.

 

 Но  для того, чтобы упрочить свое  положение, лидеру необходимо  стремиться к расширению рынка  в целом, привлечению новых  потребителей, нахождению новых  способов потребления и применения  продукции. И чтобы уверенно  доминировать - фирма должна находить  способы расширения общего спроса, защищать свой сегмент рынка  с помощью хорошо спланированных  наступательных и оборонительных  действий, и попытаться расширить  свою долю рынка.

 

Чтобы всего  этого достичь фирма следует  следующим стратегиям:

1.1.      Расширение рынка.

 

При расширении рынка, как правило, победу одерживает лидер.

 

Реализовать эту стратегию он может следующими способами:

 

1.        Привлечение новых покупателей.

 

2.        Новые способы применения продукта.

 

3.        Увеличение интенсивности использования  продукта. Это попытка убедить  потребителей увеличить интенсивность  пользования продукцией фирмы.

 

6. Значение маркетинговых исследований в формировании конкурентной стратегии предприятия.

 

Подобная  стратегия обычно выбирается на начальных  стадиях жизненного цикла товара, пока спрос еще расширяем, а давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще невелико.

1.2.                        Оборонительные стратегии.

 

Цель  оборонительной стратегии - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто  принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла  новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. Так, фирма, пытающаяся увеличить размеры  рынка, подвергается нападкам конкурентов, чтобы не допустить этого она  проводит мероприятия по защите ее доли рынка. В настоящее время  принято считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий:

 

1.              Позиционная оборона. Направлена  на создание трудно преодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.

 

2.              Фланговая оборона. Направлена  на защиту наиболее уязвимых  мест в позиции организации  на рынке, куда в первую очередь  могут направить свои атаки  конкуренты.

 

 

3.              Упреждающая оборона. Основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию. Упреждающая оборона нередко носит чисто психологический характер, когда лидер рынка предостерегает конкурентов от необдуманных атак.

 

4.              Контратака. Используется лидером,  если не дали эффекта упреждающая  и фланговая оборонительные стратегии.  Лидер может сделать паузу,  чтобы увидеть слабые места  атакующего конкурента, после чего  ударить наверняка (например, противопоставив  в рекламе надежность своих  изделий недоработкам в новинках  конкурента). Наиболее эффективной  зарекомендовала себя стратегия,  заключающаяся в обороне, разведке  образующихся в рядах наступающих  брешей, сосредоточении сил и  решающем наступлении. Еще один  метод контратаки — вторжение  на основную территорию противника, принуждающее его вернуть войска  для защиты исконных земель. Еще  одна распространенная форма  контратаки — экономическая или  политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать  снижение цен на некоторые  виды продукции (обычно наиболее  рентабельные для конкурентов)  за счет других товаров или  заявить о подготовке к производству  нового продукта, чтобы потребители  прекратили закупки у конкурента. Еще один шаг — лоббирование  проведения исполнительной или  законодательной властью невыгодных  конкуренту акций.

 

5.              Мобильная оборона. Направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки со стороны конкурентов. Расширение рынка предполагает, что компания переносит внимание с конкретного продукта на нужды, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке.

 

6.              Сжимающаяся оборона. Основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.

1.3.                        Расширение доли рынка.

 

Лидеры  рынка имеют возможность увеличить  прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Один процент многих рынков оценивается в десятки миллионов  долларов. Не удивительно, что здесь  обычная конкурентная борьба может  превратиться в жестокие маркетинговые  войны. Было проведено исследование, которое показало, что норма прибыли  компании, рассчитанная как норма  возврата инвестиций (НВИ) до уплаты налогов, возрастает в соответствии с ростом относительной доли рынка компании. Среднее значение НВИ для компаний, доля рынка которых была менее 10 %, составила 2%. В среднем каждые 10% доли рынка соответствовали 5 % НВИ  до уплаты налогов. Исследование показало, что компании, доля рынка которых  составляет 40 %, имеют НВИ, равную 38,5 %, что почти в три раза превышает соответствующие показатели компаний, владеющих 10-процентной долей рынка.

 

Расширение  доли обслуживаемого рынка отнюдь не означает автоматического роста  прибыли. Многое зависит от стратегии  расширения рынка компании. Поскольку  издержки расширения рынка могут  значительно превысить получаемый доход, компания должна тщательно проанализировать действие следующих факторов:

 

1.                     Возможный конфликт с антимонопольным  законодательством. Расширение доли  рынка доминирующей компании  обычно сопровождается заявлениями  конкурентов о “монополизации”  рынка. Увеличение степени риска  снижает привлекательность расширения  доли рынка.

 

2.                      Экономические издержки. Известно, что прибыльность компании при  достижении ею определенной доли  рынка может снижаться. Компания, владеющая 60 % рынка, должна осознавать, что некоторые потребители в  принципе негативно относятся  к любой монополии, другие —  лояльны по отношению к конкурирующим  поставщикам, третьи имеют специфические  нужды, четвертые предпочитают  иметь дело с небольшими компаниями. Компании предстоят немалые расходы  на оплату услуг юристов, поддержание  отношений с прессой и лоббирование  расширения рынка. В целом расширение  доли рынка нецелесообразно в  тех случаях, когда компания  не имеет возможности реализовать  экономию на масштабах производства  или опыте, при наличии непривлекательных  сегментов рынка, желании потребителей  использовать различные источники  поставок и высоких барьерах на выходе. Лидер отрасли должен сконцентрироваться скорее на расширении рынка в целом, чем на борьбе за увеличение доли рынка.

 

3.                     Возможность неправильной стратегии  маркетинга- микс, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли. Некоторые элементы маркетинга- микс, весьма эффективные при расширении доли рынка, ведут к уменьшению уровня прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибыли в тех случаях, когда снижаются издержки компании на единицу продукции, когда она предлагает продукт исключительно высокого качества, устанавливая соответствующую надбавку к цене.

 

Обнаружилось, что компании, которые владеют  высокой долей рынка, превосходят  своих конкурентов в трех областях: в разработке новой продукции, относительном  качестве товаров и маркетинговых  расходах .

 

1.               Компании, обладающие значительной  долей рынка, разрабатывают и  внедряют в производство больше  новых продуктов.

 

2.               Компании, которым удалось повысить  качество своих товаров относительно  продукции конкурентов, имеют  больше шансов расширить принадлежащую  им долю рынка в сравнении  с компаниями, качество продукции  которых стабильно или снижается.

 

3.               Компании, темпы роста маркетинговых расходов которых превышают темпы роста рынка, обычно увеличивают свою долю рынка. Возрастание расходов по организации сбыта продукции положительно сказывается на расширении рынка как потребительских товаров, так и промышленной продукции. Увеличение расходов на рекламу положительно сказывается на расширении доли рынка преимущественно потребительских товаров. Повышение расходов на продвижение товаров эффективно для всех видов товаров.

 

4.               Значительное (в сравнении с конкурентами) снижение цен на продукцию  не позволяет компании существенно  увеличить долю рынка, так как  некоторые конкуренты отвечают  менее значительным уменьшением  цен, а другие предложат потребителям  дополнительные блага и за  ту же цену.

2.                  Стратегии претендентов на лидерство.

 

Претенденты на лидерство- это агрессивно атакующая  лидера и других конкурентов по фронту фирма, использующая все возможные  и невозможные стратегии и  атаки. Претендент может вести ценовую  войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить  престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блистательную рекламную кампанию. Существует множество примеров, когда компания, претендующая на лидерство, выбивала почву из-под ног фаворита и обходила его.