Маркетинговый потенциал предприятия и его анализ

b. Хранение товарных запасов.  Уровень запасов, их размещение  и скорость обращения. Наличие  и емкость складских помещений  и хранилищ.

c. Возможность доработки  и упаковки товаров.

d. Продажа. По отдельным  товарам, сбытовым территориям,  стоимости, типам покупателей,  посредников и каналов сбыта.

3. Организационная структура  и менеджмент

a. Организация и система  управления.

b. Количественный и профессиональный  состав работников.

c. Стоимость рабочей силы, текучесть кадров, производительность  труда

d. Уровень менеджмента

e. Фирменная культура.

4. Маркетинг.

a. Исследования рынка,  товара, каналов сбыта.

b. Стимулирование сбыта  и реклама, ценообразование.

c. Нововведения.

d. Коммуникационные связи  и информация.

e. Маркетинговый бюджет  и его исполнение.

f. Маркетинговые планы  и программы.

5. Финансы.

a. Финансовая устойчивость  и платежеспособность.

b. Прибыльность и рентабельность

c. Собственные и заемные  средства и их соотношение.

Внутрифирменная информация представляется боле достоверной, надежной, легко получаемой и поддающейся  систематизации. Однако, для оценки потенциала предприятия она может  оказаться недостаточной. В этом случае подбор внешней информации следует  проводить по сопоставимым показателям, используя различные приемы и  методы.

Перечисленные выше показатели в процессе экспертной оценки для  наглядности могут быть оформлены  в виде таблиц и графиков. Если для  анализа необходимы определенные качественные и количественные критерии оценки потенциала в целом и отдельных показателей, то может использоваться балльная система.

Укрупненный анализ возможностей предприятия может дополняться  по следующим конкретным направлениям:

o По продукции (какие  позиции ассортимента дают наибольший  и наименьший оборот, продажа  каких изделий приносит наибольший  и наименьший доход);

o По рынкам (какие рынки  являются наиболее и наименее  приоритетными для продукции  фирмы с точки зрения оборота  и дохода).

o По отраслям (в каких  отраслях реализуется продукция  фирмы, какие доли рынков принадлежат  фирме в этих отраслях);

o По потребителям (кто  является постоянным потребителем  продукции фирмы, что привлекает  их в данной продукции, что  нужно сделать, чтобы привлечь  новых потребителей);

Кабинетные исследования на основе внутрифирменной информации целесообразно дополнить методом "изучения предприятия со стороны", используя для этого опросы конечных потребителей, торговцев, экспертов  и других специалистов. В опросный лист следует включать наиболее значимые для рынка показатели предприятия:

o Местонахождение предприятия;

o Степень известность  (имидж);

o Фирменный стиль;

o Отзывы, рекомендации, процент  рекламаций;

o Новизна и обновляемость  продукции;

o Производственный потенциал;

o Гибкость производства;

o Технологическое оборудование;

o Длительность изготовления;

o Качество продукции;

o Конструкторский потенциал;

o Уровень и объем НИОКР;

o Использование "ноу-хау";

o Приоритет в патентовании;

o Методы и организация  сбыта;

o Квалификация партнеров  по сбыту;

o Сервисные услуги и  обеспечение запасными частями;

o Уровень и объем доходности;

o Программа производства  и сбыта;

o Покупательский потенциал;

o персонал;

o система руководства;

o Уровень расходов;

o Производительность;

o Финансовый потенциал. [2]

І.5 Оценка конкурентоспособности  ресурсов (потенциала) предприятия

Можно выделить следующие  общие этапы оценки потенциала предприятия:

1. Определение состава  анализируемой группы конкурентов.

Оценку конкурентоспособности  предприятия имеет смысл проводить  по стратегической группе - группе предприятий, имеющих схожие стратегическое поведение  и цели. Для получения первичных  оценок конкурентоспособности целесообразно  ориентироваться на отраслевые показатели, т.е. учитывать всех прямых конкурентов - фирмы, использующие одни и те же технологии и выпускающие товары, удовлетворяющие  примерно одни и те же потребности.

Для более детального анализа  необходимо переходить к анализу  конкурентов в стратегической группе, уточняя информацию по отдельным  направлениям, а также анализировать  смежные рынки.

Важным критерием отбора является сопоставимость масштабов  деятельности. Однако нередко случается, что группа предприятий, значительно  уступающих по масштабам деятельности, каждое из которых можно не рассматривать  в качестве конкурента, в результате конъюнктурного совпадения интересов  может оказаться достаточно сильным  конкурентом. Немаловажным является также  учет потенциальных конкурентов. В  их выявлении особую роль играет следующий  этап.

2. Поиск пересечения целей  и возможных конфликтов по  поводу их достижения.

Цели деятельности и связанная  с ними многоуровневая система частных  целей в отношении самого предприятия  и внешней среды в общем  случае имеют множество пересечений  с целями других хозяйствующих субъектов - возникает конкуренция. Именно для  этих случаев необходимо оценивать  собственную конкурентоспособность. Здесь очень важно учесть особенности  менеджмента конкурентов, способы  и традиции ведения конкурентной борьбы (конкурентный имидж).

3. Определение характера  конкуренции и анализ воздействия  внешней среды на ее изменение.

При анализе характера  конкуренции необходимо учитывать  все значимые факторы, в частности:

- Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке;

- Унифицированность сервисных  услуг по товару в отрасли;

- Изменение платежеспособного  спроса;

- Степень стандартизации  товара, предлагаемого на рынке;

- Издержки переключения  клиента с одного производителя  на другого;

- Барьеры ухода с рынка  (затраты фирмы на перепрофилирование);

- Барьеры проникновения  на рынок;

- Ситуацию на смежных  рынках;

- Стратегии конкурирующих  фирм;

- Привлекательность рынка  данного продукта, а также макроэкономическую  ситуацию и тенденции ее изменения.

4. Определение показателей,  характеризующих конкурентоспособность  на различных уровнях.

При оценке конкурентоспособности  предприятия может использоваться множество показателей. В любом  случае целесообразно различать  уровни конкуренции, связанные с  целями и возможностями конкурирующих  субъектов (рис. 2).

Рис. 2. Уровни конкурентоспособности  и соответствующие им показатели.

 

На уровне "Способность  к выживанию" конкурентоспособность  характеризуют простейшие финансово-экономические  показатели.

Поддержание конкурентоспособности  предложения в длительном периоде  требует использования маркетинговых  показателей. Необходимо отметить, что  многие из них, например "доля рынка", являются одновременно и показателями потенциала (располагаемого ресурса).

Особое внимание при анализе  конкурентоспособности предприятия  целесообразно уделить оценке степени  соответствия показателей деятельности по так называемым ключевым факторам успеха (КФУ) - характеристиками, определяющими  основные требования к ресурсам и  компетенциям (необходимые условия  успешной деятельности) для всех предприятий  данной отрасли.

Интегральная оценка предприятия  и конкурентов по всем КФУ дает общее представление об их конкурентных позициях и основных причинах такого положения в долгосрочном периоде.

И наконец, верхний уровень  в оценке конкурентоспособности  занимают показатели, характеризующие  стратегичность предприятия, - показатели акционерной стоимости и инвестиционной привлекательности.

Распространенным способом точного анализа конкурентоспособности  предприятий отрасли является оценка финансовой результативности по группе показателей, характеризующих платежеспособность (ликвидность), финансовую устойчивость и рентабельность деятельности.

Одним из наиболее общих  показателей уровня конкурентоспособности  предприятий является его фактическая  рыночная доля. В связи с отсутствием  статистики по объемам продаж многих товаров для замеров емкости  можно воспользоваться рядом  дополнительных счетных процедур, использующих информацию, получаемую в ходе панельных  исследований, данные об интенсивности  потребления и среднем сроке  эксплуатации товара, параметры первичных, повторных и дополнительных продаж. Доля рынка обычно определяется в  номинальном и стоимостном выражении. При соответствующих информационных возможностях следует совмещать  эти подходы. Кроме того, с учетом изменчивости конъюнктурной ситуации на рынке целесообразно отслеживать  тенденции, например путем определения  темпов прироста доли рынка.

При экспертном оценивании интегральной конкурентоспособности  предприятия часто пользуются показателем  конкурентной позиции или силы бизнеса. Отдельные исследователи приводят подробные качественные описания возможных  конкурентных позиций.

Так, разработчиками консультационной фирмы Artur D/ Little введены в рассмотрение следующие конкурентные позиции:

- Ведущая (доминирующая). Только один представитель отрасли  может занимать данную позицию.  Он устанавливает отраслевой  стандарт и контролирует поведение  других конкурентов. Ведущий бизнес  имеет широкий выбор стратегических  вариантов;

- Сильная. Такой бизнес  выбирает свою стратегию независимо  от действий конкурентов и  имеет перед ними определенные  преимущества. Относительная доля  рынка может быть в 1,5 раза  больше доли самого крупного  конкурента, но абсолютного преимущества  нет;

- Благоприятная (заметная). Это, как правило, один из  лидеров в слабоконцентрированных  отраслях, где все участники находятся  примерно на одном уровне и  никто не занимает доминирующих  позиций. Этот бизнес характеризуется  относительной безопасностью, если  у него есть своя рыночная  ниша. Может значительно улучшить  свое положение;

- Прочная. Специализация  в узкой или относительно защищенной  рыночной нише (небольшая доля  рынка или почти продукции). Может  долго сохранять такое положение,  но практически нет шансов  его улучшить;

- Слабая. Слабые стороны  мешают предприятию стать центром  генерации прибыли. Слабость может  быть связана с самим бизнесом (слишком малый его размер, отсутствие  важных ресурсов для развития) или с ошибками в управлении. Такой бизнес не может выжить  самостоятельно;

- Нежизнеспособная. Нет сильных  сторон, и они не могут появиться  в будущем. Целесообразно ликвидировать  бизнес.

Перечень показателей  конкурентоспособности может формироваться  в соответствии с особенностями  решаемой задачи. Так, например, если в  рамках рассматриваемой задачи принято, что основу конкурентоспособности  предприятия составляет качество менеджмента, то при этом используются следующие  качественные показатели.

Показатели качества менеджмента:

- Планомерная инновационная  деятельность;

- Систематический маркетинговый  анализ рыночной среды фирмы;

- Формируется позитивный  имидж предприятия;

- В принятии решений  участвуют менеджеры всех уровней;

- Высший уровень компетенции  менеджеров;

- Высокая квалификация  персонала;

- Внедрение стандартов  качества продукции;

- Обязательность в контактах  с партнерами;

- Юридическая чистота  и проработанность сделок;

- Уровень сервиса выше  среднеотраслевого;

- Персональная ответственность  за результаты работы;

- Благоприятный морально-психологический  климат в коллективе;

- Системы мотивации и  оплаты труда постоянно совершенствуются;

- Систематическое обучение  сотрудников;

- Ориентация сотрудников  на решение проблем клиентов;

- Конструктивное сотрудничество  лидеров предприятия;

- Открытость и доступность  информации для сотрудников;

- Инвестиционная привлекательность  предприятия;

- Есть условия для карьерного  роста менеджеров;

- Четкое распределение  прав и обязанностей на предприятии.

5. Сравнительная оценка  конкурентоспособности предприятия  и его конкурентов по выделенным  показателям.

Методический аппарат  анализа конкурентоспособности  предприятия достаточно разнообразен. Возможность применения на практике любого из методов во многом определяется индивидуальными способностями  и компетенциями специалистов предприятия  по сбору и анализу необходимой  информации, а также наличием временных  и финансовых ресурсов. Обычно речь идет о компромиссе между качеством  аналитической информации и затратами  на ее получение.

Можно выделить две основные группы методов оценивания конкурентоспособности  предприятия:

- Методы, основанные на  применении количественных данных (в основном финансовых показателей  и статистических данных о  результатах продаж);

- Методы, оперирующие качественной, "экспертной" информацией (мнениями, суждениями, оценками и т.д.).

При апостериорной оценке конкурентоспособности (за истекший период) указанные группы методов обладают преимуществами и недостатками примерно в равной степени. Характерная для  точных методов объективность сравнения  компенсируется обычно невысокой возможностью по сбору статистической информации. При экспертном оценивании мнение компетентных специалистов позволяет более тонко  учитывать слабоформализуемые аспекты, однако серьезной проблемой является подбор самой экспертной группы.