Методы преодоления социально-экономических конфликтов

   Третей фазой развития  конфликта является кризис и  разрыв отношений между оппонентами.  Эта фаза состоит из двух  этапов – конструктивного и  деструктивного. В рамках конструктивного  этапа возможность совместной  деятельности сохраняется и оппонентов  ещё можно примирить и посадить  за стол переговоров. На деструктивном  этапе никакое сотрудничество  уже невозможно – они теряют  самоконтроль и их необходимо  разъединить. 

   Здесь идёт процесс  открытого противоборства, которое  может проявляться как захват  и удержание спорного объекта  или дажеоппонента и прямое насилие над ним, создание помех для него и причинение вреда, задевающие и оскорбляющие действия.

   Противоборство заканчивается  быстрее при значительном перевесе  сил одной из сторон, но может  стать затяжным с чередованием  активных и пассивных фаз, наступления  и обороны, перемежаться переговорами (поэтому перемирие вовсе не  означает завершения конфликта).

   Полное окончание  по любым причинам составляет  четвёртую фазу конфликта. Он  может закончиться полным разрешением  противоречий, перемирием, тупиком.  Если при этом определился  победитель, в его пользу перераспределяются  выгоды, а потери – удел побеждённого; если последний признаётся лишь формально, то реальных изменений не происходит; если же не победила ни одна из сторон, всё даже внешне остаётся по-старому.

   Объективный конфликт  завершается после ликвидации (самоликвидации) объекта, потери его значения  для сторон в силу изменившихся  обстоятельств, оставление у одного  из оппонентов при устранении  остальных. Если ничего этого  не происходит и противостояние  затягивается, начинают работать  различные психологические механизмы,  превращающие объективный конфликт  в субъективный.

   С субъективными  конфликтами бороться гораздо  сложнее, а поэтому превращение  в них объективных нежелательно. Обычно преодоление таких конфликтов  происходит также несколькими  путями: разъединением участников (что  может противоречить решению  производственных задач); их полной  психологической перестройки (по  мнения специалистов она редко  бывает успешной); изменением рангов  оппонентов (конфликт вряд ли  будет продолжаться, если один  из них, прежде занимавший одинаковую  со всеми должность, станет  руководителем остальных); перемирием, в рамках которого стороны,  оставаясь на своих позициях, прекращают «боевые действия»,  хотя сама конфликтная ситуация  при этом не исчезает.

   В зависимости от  конкретной ситуации в результате  конфликта будет осуществлена  перестройка организации (изменение  целей, структуры, системы управления, способов деятельности); произойти  распад или обновление коллектива, кадровые перестановки; найден «козёл  отпущения» – один или несколько  человек, на кого свалят вину  за все проблемы и постараются  уволить, успокоив или запугав  этим остальных. 

  

   3. Методы преодоления  конфликтов.

   3.1 Поведение менеджера  в условиях конфликта.

   Любой руководитель  заинтересован в том, чтобы  конфликт, возникший в его организации  или подразделении, как можно  быстрее был подавлен (исчерпан, пресечён, прекращён), так как его  последствия могут принести немалый  моральный или материальный ущерб.  Поэтому он должен осуществлять для этого все возможные действия. Прежде всего, необходимо признать наличие конфликта, приняв ситуацию такой, какова она есть, и постараться показать оппонентам, что конфликт – обычное жизненное явление, хотя и не всегда желательное, и его можно и нужно преодолевать, или, по крайней мере, искать пути к этому. Этот процесс может происходить как без его непосредственного участия силами самих сторон, так и при активном вмешательстве и управлении.

   Конфликтологами разработаны и продолжаются разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать.

   Конфликт может  быть разрешён в результате  трёх типов действий: односторонних,  осуществляемых каждым из участников  на свой страх и риск; взаимно  согласованных, результатом чего  является компромисс; совместных, или 

   интегративных. В  их основе может быть совпадение  мнений участников, превосходство  одного из них или вмешательства  третьей силы (физической или  юридической).

   В результате формируются  три модели поведения участников. Одна из них– деструктивная; другая – конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками и третья – конструктивная, предполагающая совместный поиск решения, выгодный для всех сторон.

 

   Первый шаг в  управлении конфликтом состоит  в понимании его источников. Менеджеру  следует выяснить: это простой  спор о ресурсах, недоразумение  по какой-то проблеме, разные подходы  к системе ценностей людей  или это конфликт, возникший вследствие  взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости.  После определения причин возникновения  конфликта он должен минимизировать  количество участников. Установлено,  что чем меньше лиц участвует  в конфликте, тем меньше усилий  потребуется для его разрешения.

   В процессе анализа  конфликта, если руководитель  не в состоянии сам разобраться  в природе и источнике решаемой  проблемы, то он может для этого  привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает  более убедительным, чем мнение  непосредственного руководителя. Это  связано с тем, что каждая  из конфликтующих сторон может  подозревать, что менеджер-арбитр  в определённых условиях и  по субъективным причинам может  принять сторону его оппонента.  В этом случае конфликт не  «затухает», а усиливается, так  как «обиженной» стороне необходимо  бороться уже против менеджера.

   Существует три  точки зрения на конфликт:

   1) менеджер считает,  что конфликт не нужен и  наносит только вред организации.  Поскольку конфликт – это всегда  плохо, дело менеджера – устранить  его любым способом;

   2) конфликт нежелательный,  но распространённый побочный  продукт организации. В этом  случае считается, что менеджер  должен устранить конфликт, где  бы он ни возникал;

   3) конфликт не только  неизбежен, но и необходим и  потенциально полезен. К примеру,  это может быть трудовой спор, в результате которого рождается  истина. Как бы ни росла и  управлялась организация, конфликты  будут возникать всегда, и это  вполне нормальное явление.

   В зависимости от  точки зрения на конфликт, которой  придерживается менеджер, и будет  зависеть процедура его преодоления.  В связи с этим выделяют  две большие группы способов  управления конфликтом: педагогические  и административные.

   Особую сложность  для менеджера представляет нахождение  способов разрешения межличностных  конфликтов. В этом смысле существует  несколько возможных стратегий  поведения и соответствующих  вариантов действий менеджера,  направленных на ликвидацию конфликта.

   Поведение менеджера  в условиях конфликта имеет  два независимых измерения: 

   1) напористость, настойчивость  – характеризуют поведение личности, направленное на реализацию собственных  интересов, достижение собственных,  часто меркантильных целей;

   2) кооперативность – характеризует поведение, направленное на учёт интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.

  

   3.2 Способы разрешения  межличностных конфликтов.

   Сочетание этих  параметров при разной степени  их выраженности определяет пять  основных способов разрешения  межличностных конфликтов.

   1. Уклонение, избегание  - слабая напористость сочетается  с низкой кооперативностью. При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, но и не настаивая на своём, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказывания своей позиции, переведя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему. Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

   2. Принуждение, противоборство  – высокая напористость сочетается  с низкой кооперативностью. Действия направлены на то, чтобы настоять на своём пути открытой борьбы за свои интересы, применение власти. Противоборство принимает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жёсткой позиции и проявлении непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнёра. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.

   3. Сглаживание, уступчивость  – слабая напористость сочетается  с высокой кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворённости другого путём сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступать, пренебрегая ради этого своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление поддержать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы одна команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

   4. Компромисс, сотрудничество  – высокая напористость сочетается  с высокой кооперативностью. Действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Характерно стремление урегулировать разногласия, уступая в чём-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных «средних» решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.

   Среди большей части  руководителей существует мнение, что даже при полной уверенности  в своей правоте лучше не  ввязываться в конфликтную ситуацию  вообще или отступить, чем вступать  в откровенную конфронтацию. Однако  если речь идёт о деловом  решении, от правильности которого  зависит успех дела, подобная  уступчивость оборачивается ошибками  в управлении и другими потерями.

   По мнению специалистов  в области управления, выбор стратегии  компромисса – оптимальный путьликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надёжные результаты.

   5. Решение проблемы - признание различия во мнениях  и готовность ознакомиться с  иными точками зрения, чтобы понять  причины конфликта и найти  курс действий, приемлемый для  всех сторон. Тот, кто пользуется  данным стилем, не старается добиться  своей цели за счёт других, а скорее ищет наилучший вариант  решения. Предложения по использованию  этого стиля:

   а) определение  проблемы в категории целей,  а не решений;

   б) определение  решений, которые приемлемы для  обеих сторон;

   в) сосредоточение  внимания на проблеме, а не  на личных качествах другой  стороны;

   г) создание атмосферы  доверия, увеличивая при этом  взаимное влияние на обмен  информацией;

   д) во время общения создание положительного отношения друг к другу, проявляя симпатию и выслушивание мнения другой стороны, а также сведение к минимуму проявления гнева и угроз.

   Кроме этих пяти  основных стратегий в их рамках  встречаются и другие приёмы  решения межличностных конфликтов:

   1) координация –  согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной  цели или решения общей задачи. Такое согласие может производиться  между организованными единицами  на разных уровнях управленческой  пирамиды (вертикальная координация); на организационных уровнях одного  ранга (горизонтальная координация)  и в виде смешанной формы  обоих вариантов. Если согласование  удаётся, то конфликты разрешаются  с меньшими затратами и усилиями;

   2) интегративное решение  проблемы – может существовать  такое решение проблемы, которое  включает и устраняет конфликтные  элементы обеих позиций, что  приемлемо для обеих сторон. Считается,  что это одна из наиболее  успешных стратегий поведения  менеджера в конфликте, так  как в этом случае они ближе  всего подходят к разрешению  условий, которые привели к  конфликту. Однако такой подход  часто трудно воплощается в  жизнь. Это связано с тем,  что он во многом зависит  от профессионализма и навыков  в управленческой деятельности  менеджера и, кроме того, в этом  случае для решения конфликта  требуется много времени. В  этих условиях менеджер должен  иметь хорошую технологию –  модель для решения проблем;

   3) конфронтация –  вынесение проблемы на всеобщее  обозрение. Это даёт возможность  свободно обсуждать её с привлечением  максимального количества участников  конфликта (по сути, это не конфликт, а трудовой спор), поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.

   Цель конфронтационных  заседаний – свести людей вместе  на невраждебном форуме, который  способствует общению. Публичное  и откровенное общение является  одним из средств управления  конфликтом.

   В рамках организации  существуют следующие формы борьбы  с конфликтом:

   - бойкот – полный  или частичный отказ или уклонение  от действий в интересах тех,  кого считают противниками или  соперниками;