Оценка кадрового потенциала предприятия

 

3.2.Оценка эффективности использования кадров предприятия

 

Эффективность использования трудовых ресурсов  ОАО «Запсибкомбанк» представлена в табл. 3.5

Таблица 3.5

Эффективность использования трудовых ресурсов

ОАО «Запсибкомбанк»  плановом периоде

Показатель	2012г.	План	Абсолютное отклонение	Темп прироста, %
Эффективный фонд рабочего времени, час.	4183020,60	4340882,00	157861,40	3,77
Трудоемкость, нормо-ч.	4187184,90	4185439,40	-1745,50	-0,04
Отношение фонда рабочего времени к трудоемкости	1,00	1,04	0,04	3,82
Средний тарифный коэффициент	1,94	1,97	0,03	1,55
Капиталовооруженность труда, тыс.руб/чел.	5362,79	5711,96	349,17	6,51

 

Эффективный фонд времени работы увеличится на 3,77%, трудоемкость услуг несколько снизится – на 0,04%. За счет этого увеличится производительность труда. Отношение эффективного фонда рабочего времени к трудоемкости производственного процесса улучшится на 3,82%. Часовая производительность труда составит 2,82 кг/час, что выше уровня  отчетного года на 10,82%. Улучшится и качественный уровень персонала: средний тарифный разряд составит 4,33, средний тарифный коэффициент – 1,97. Улучшится техническая вооруженность персонала – капиталовооруженность труда составит 5711,96 тыс. руб./чел., что выше уровня отчетного года на 6,51%.

Для характеристики изменения уровня производительности труда исчисляются индексы производительности труда. Индекс производительности труда получается путем деления уровня производительности труда в текущем периоде на уровень производительности труда, принятый на базу сравнения. С помощью индексов устанавливается плановое задание по росту производительности труда, осуществляется контроль за выполнением плана, характеризуется динамика производительности труда.

Динамика производительности труда изучается с помощью индексного метода, с использованием как индивидуальных так и общих (сводных) индексов.

Индивидуальные индексы характеризуют динамику производительности труда при производстве одного конкретного вида услуг. Общие индексы используются в том случае, когда несколько подразделений вырабатывают один и  тот же продукт.

Для определения влияния факторов на величину производительности труда рассчитывают индексы производительности труда переменного, постоянного составов и индекс структурных сдвигов.

Индивидуальный индекс производительности труда:

 

iw =  ( Q1 /  Т1) /(Q0/ T0)                                                                   (3.1)

 

Общий индекс производительности труда. Этот индекс также называется натуральный индекс производительности труда переменного состава:

 

 

         Iw ср = S Q1  /  S T1 )/( S Q0/  S T0)                                                  (3.2)          

        

где, S Q1 , S Q0 -   - общий объем услуг, выпущенный различными  

                                 подразделениями, предприятиями в  отчетном 

                                   и базисном периодах,

       S T1  ,  S T0      - все затраты труда в отчетном и базисном периодах.

 

Тот же самый индекс можно получить с использованием показателя удельного веса затрат труда:

 

        dT    =T/S T                                                                                     (3.3)

        

где,  T – отработано времени по каждому подразделению,

         S T – общие затраты времени по всем подразделениям

          и определения средней производительности труда:

 

           Wср   = S w T/S T                                                                  (3.4)          

 

где, S w T -  объем услуг  произведенный во всех подразделениях.

Таблица 3.6

Расчет индексов средней производительности  труда, %

Наименование индекса	2011	2012
Индекс средней производительности труда	120	125
Индекс средней производительности труда  переменного состава	1,03	1,08
Индекс средней производительности труда  фиксированного состава	1,13	1,09
Индекс средней производительности труда  структурных сдвигов	0,91	0,99

На основании  данных представленных в таблице 3.6. можно сделать вывод, что  уровень производительности труда имеет  тенденцию к росту.  Снижение  уровня средней производительности  труда  структурных сдвигов на 0,09% и 0,01% в 2011г и 2012г соответственно свидетельствует  о нестабильности  объема реализации услуг.

 

 

4.Разработка рекомендаций по улучшению кадрового потенциала

 

Исследовав эффективность кадрового потенциала ОАО «Запсибкомбанк» и выбрав  стратегию его совершенствования, далее  необходимо сформировать программу мер по  улучшению управления персоналом.

Основными направлениями  стратегии управления персонала на исследуемом предприятии являются:

а) повышение технического уровня производства;

б) внедрение новых технологий

в) разработка эффективной системы повышения мотивации и стимулирования труда;

г) улучшение  условий труда и отдыха персонала.

Первым  мероприятием   стратегии управления  персоналом   является обучение  персонала, непосредственно занятого обслуживанием новой техники и систем комплексной автоматизации  в   сфере банковских технологий.  

Затраты на обучение  данной категории персонала представлены в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Затраты по обучению персонала, занятого  

обслуживанием  систем автоматизации

Профессия	Количество человек	Стоимость обучения 1 чел., руб	Затраты, всего (руб)
Менеджер	2	1850	3700
Операторы	4	980	3920
Технический  исполнитель	3	510	1530
Итого	9	3340	30060

 

В отчетном году планируется   обучить  девять человек на общую сумму  30,0 тыс.руб.

Таким образом, предприятию потребуются дополнительные затраты на обучение персонала в сумме 30060 рублей, которые будут в дальнейшем оправданы  улучшением  качества оказываемых банковских услуг.

Следующим  мероприятием  стратегии управления персоналом является проведение автоматизации   системы кадровой службы ОАО «Запсибкомбанк», суть которой заключается в том, что с  применением  локально-вычислительных сетей (ЛВС) и компьютеризации всех рабочих мест кадровой службы, включая и   кадровую службу подразделений ОАО «Запсибкомбанк»,  будет установлено четкое взаимодействие    и координация между   этими службами, совершенствование коммуникаций и     сокращение времени  прохождения   входящего и исходящего потока информации.

Затраты на   реализацию данного мероприятия представлены в табл. 4.2.

Таблица 4.2

Расчет затрат на  программный продукт ЛВС

Показатель	Стоимость  Оборудования
1. Стоимость программного продукта и установки ЛВС, руб.	20 000
2.  Приобретение дополнительных компьютеров, руб.	75 000
Итого	95 000

 

Следовательно, стоимость  всего пакета установки ЛВС составит   общую сумму 95,0 тыс.руб.

Помимо разработки новой программы, необходимо совершенствовать имеющуюся информацию. К такой информации относятся данные в табличной форме (движение кадрового персонала, повышение квалификации, время труда и отдыха, потери рабочего времени из-за простоев и болезней и т.д.).

На следующем этапе данной работы рассмотрим   содержание   мероприятий  социально-организационного характера.  Данные  мероприятия  направлены на повышение  мотивации  и стимулирования труда работающих ОАО «Запсибкомбанк»   и улучшения условий  их труда и быта.

В первом разделе  работы  было отмечено,  что  самая высокая текучесть кадров наблюдается   среди таких категорий персонала как руководители и менеджеры-операционисты. Основными причинами текучести кадров среди работников руководящего состава  являются   должностные перемещения как внутри системы ОАО «Запсибкомбанк», так и вне ее.  

Как правило, самые компетентные и высокопрофессиональные руководители,   достигнув  определенного уровня   своего роста,  продолжают свой карьерный рост уже  на более высоких должностях  и на  более высоких уровнях управления  в  банковской  сфере.  При этом на  вакантную  должность руководителей   назначаются малоподготовленные  люди, совершенно   не владеющие  навыками  управления  большим трудовым коллективом,  поэтому для решения данной  проблемы было принято  управленческое решение  создания резерва руководителей из числа самых достойных и компетентных работников.

С этой целью  ОАО «Запсибкомбанк» в 2013 году планируется проведение аттестации  руководящего персонала, на основе полученных результатов  которой будет сформирован резерв руководителей. 

На «весах» аттестации происходит как бы взвешивание достоинств и недостатков сотрудников, что позволяет дать им оценку, сделать вывод о соответствии занимаемой должности, определить целесообразность, сроки, направления продвижения, необходимость обучения, повышения квалификации и т.п.

Объектами оценки являются: деятельность и ее результаты, отношение работников к выполнению своих обязанностей; их личные качества, влияющие на результативность труда. [15.c.128].

Методы оценки персонала    представлены в табл. 4.3.

Таблица 4.3

                                        Методы оценки персонала

Название метода	Краткое описание метода	Результат
1. (биографический)	Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, автобиография, характеристика, образование.	Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера.
2.Интервьюирование (собесндование)	Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по схеме для получения дополнительных данных.	Вопросник с ответами
4.Анкетирование (самооценка)	Опрос с помощью спец.анкеты для самооценки качества личности.	Анкета «Вакансия»
4.Социологический опрос	Анкетный опрос работников разных категорий, знающих оцениваемого человека.	Анкета социологической оценки.
5.Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым человеком в неформальной обстановке и в рабочей обстановке методом фотографии рабочего дня.	Отчет о наблюдении.
6.Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, психологии с помощью специальных тестов.	Психологический портрет.
7.Экспертные оценки	Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок.	Модель рабочего места.
8.Критический инцидент	Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения.	Отчет об инциденте и поведении человека.
9.Деловая игра	Проведение организационно-деятельной игры, анализ знаний и умений и оценка способностей работы в малой группе.	Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей.
10.Анализ конкретных  ситуаций	Передача работнику производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений.	Доклад с альтернативами решения ситуации.
11.Ранжирование	Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами.	Ранжированный список работников (кандидатов)
12.Программированный контроль	Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов.	Карта программированного контроля, оценка знаний и умений.
14.Экзамен (зачет, защита)	Контроль профессиональных знаний и умений.	Экзаменационный лист с оценками.
14.Самоотчет	Письменный отчет или устное выступление.	Письменный отчет.
15.Комплексная оценка  труда	Определение совокупности оценочных показателей качества труда.	Таблица оценки труда.
16.Аттестация персонала	Комплексный метод оценки персонала.	Анкета «Аттестация», протокол, приказ директора.