Организационная структура предприятия: понятие, признаки построения, виды и их особенности

         В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

         Элементами структуры управления являются:

- работник управления - человек, выполняющий определенную функцию управления;

- орган управления - группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп;

- Первичная группа - коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

         Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер.

          Линейные связи, означают подчинение линейным руководителям, то есть по всем вопросам управления.

          Функциональные имеют место при подчинении по определенной группе проблем функциональному руководителю.

          Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и изменяться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.

            Из всего вышесказанного можно  сделать вывод, что структура организации влияет на ряд параметров:

- издержки производства. Если производство товара или услуги требует множества операций или трудовых процессов, то структура производства, скорее всего будет сложной, а управление – дорогостоящим. Это особенно заметно, когда процессы производства значительно отличаются по характеру и уровню сложности навыков на различных стадиях производства;

- скорость выполнения работ. Чем сложнее структура, тем, как правило, медленнее темпы работ, и тем медленнее продвигается продукт внутри компании;

- способ удовлетворения потребностей покупателей. Для того чтобы надежно защитить покупателей, иногда необходимы крупные, сложные, тщательно контролируемые структуры;

- характер поведения людей. Все структуры, как правило, стимулируют элемент внутренней конкуренции; это могут быть конкуренция за ресурсы или соперничество вокруг результатов работы. Структуры влияют на политику организации, на мысли, чувства и поведение.

Таким образом, можно сделать  вывод, что организационная структура  как упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов предполагает некоторый порядок соподчинения, который реализуется через иерархический  принцип построения, обеспечивающий многоступенчатость соподчинения частей целому.

1.2 Типы организационных структур, их преимущества и недостатки

         Организационная структура, как известно, является упорядоченной совокупностью взаимосвязанных элементов, которая в динамично изменяющихся условиях функционирования не может пассивно эволюционировать, она должна стать объектом сознательного видоизменения, поэтому так необходима ее полная и четкая типология.

          Специалисты по управлению к внутренним компонентам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят:

         а) степень централизации – децентрализации механизма управления;

         б) степень сложности, характеризующуюся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов управленческой деятельности (в том числе функций);

        в) степень формализации механизма управления.[19]

Степень выраженности этих компонентов в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры  к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной  степенью условности, отнести ее к  механическому или органическому  типу структур управления.

Тип организационной структуры  определяется типом управления организацией. Выделяют два предельно различных  идеальных типа управления: механический и органический. Между ними расположены реальные типы управления, которые меняются в зависимости от условий функционирования организации. Чем больше диапазон необходимых изменений, тем они болезненнее для организации. Организационная структура закрепляет свершившиеся изменения, благодаря чему они становятся устойчивыми, а власть легитимной.

Для решения проблемы выбора, совершенствования и развития организационных  структур необходимо понимание их сущности, преимуществ и недостатков и, что особенно важно, условий трансформации  одних в другие в процессе организационного развития.

Данная классификация  представляет собой альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавших себя к настоящему моменту. Каждый из них  годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих  целей.

Механический тип организационных  структур управления в большей степени  выражает принцип иерархичности, и  поэтому их часто называют иерархическими. Этот тип структур характеризуется сложностью, высокой степенью централизации и формализации механизма управления. Структуры органического типа более простые, менее формализованы, а управление в них децентрализовано. Источник упорядоченности системы для них – самоорганизация человеческого фактора как акт защиты от неблагоприятных условий внешней среды.

Как известно, к механическому  типу относятся линейная, линейно-штабная и линейно-функциональная организационные структуры управления. Несколько особняком стоят дивизиональные структуры.

К органическому типу относятся программно-целевые, проектные, матричные структуры и их разновидности.

Линейная структура в  настоящее время встречается  только на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию  с использованием несложной технологии при отсутствии широких кооперативных  связей, однако как элемент сложных  структур на уровне линейных подразделений  она используется повсеместно. Наличие  четких линий подчинения и сравнительно короткие каналы коммуникаций обеспечивают эффективность функционирования линейной структуры, но неизбежная перегрузка информацией  при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее применения.

Разделение управленческих работ не только по линейному, но и  по функциональному признаку находит  воплощение в самой распространенной и до сих пор широко используемой во всем мире линейно-функциональной структуре  управления.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

-  Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

-   Точно определить  места и необходимые ресурсы  (особенно кадров);

- Способствует стандартизации, формализации и программированию  процесса.

Самым большим недостатком  линейно-функциональной структуры  является слабая инновационная и  предпринимательская активность. Для  эффективного функционирования линейно-функциональных структур управления необходима четкая регламентация ответственности  и полномочий руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей.

            Линейно-штабная организационная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Рис.1. Линейно - штабная структура 

Достоинства линейно-штабной  структуры:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

- при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

     Недостатки  линейно-штабной структуры: 

- недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной централизации управления.

Появление дивизиональных структур связано с наметившейся в 1950-е  гг. тенденции к диверсификации производства. Отход от использования линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизионально организованной по отделениям прослеживается по мере увеличения размеров предприятий, усложнения технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды (пример дивизиональной структуры в Приложении А).

В нашей стране аналогичные  структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме  создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной  структуры:

- обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;

- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;

- более тесная связь производства с потребителями.

     Недостатки  дивизионной структуры: 

- большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

- разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

- основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений;

- дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

- в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками.

           Матричные  структуры  управления,  дополнившие  линейно – функциональную организационную структуру новыми элементами, открыли  качественно новое направление в  развитии  наиболее  активных  и  динамичных  проблемно-целевых  организационных  форм  управления,  которые  нацелены   на   подъём творческой   инициативы   руководителей   и   специалистов,   и    выявление возможностей значительного повышения эффективности  производства  на  основе ускорения   темпов   его   технического   развития,   обеспечивающего   рост производительности  труда,  снижение  издержек  производства   и   улучшение качества выпускаемой продукции.

             Матричные структуры могут быть двух видов. В первом  случае руководитель  проекта  взаимодействует  с  двумя  группами  подчиненных:   с постоянными членами проектной группы и с другими работниками  функциональных подразделений,  которые  подчиняются  ему   на   временной   основе   и   по ограниченному  кругу  вопросов.  При  этом  сохраняется  подчиненность  этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений,  отделов,  служб.

              Во втором случае руководителю  проекта  могут  подчиняться  временно  только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

             Преимущества  матричной структуры:

           - Интеграция различных видов деятельности компании в рамках   реализуемых проектов, программ;             

           - Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;           

           - Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу   активной творческой деятельности.

            Недостатки матричной структуры:

           - Сложность практической реализации;

           - Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

           - В условиях деятельности нечетко распределены права и ответственность между ее элементами.

           В литературе встречается еще одно название проблемно-целевых, программно-целевых и проектных структур – адхократические организационные структуры (от лат. выражения ad hoc – по случаю). Они не имеют строгой иерархии подчиненности, почти не формализованы, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям во внешней среде.[18, с.89]

Таким образом, для решения  проблемы выбора, совершенствования  и развития организационных структур необходимо понимание их сущности, преимуществ и недостатков. Тип  организационной структуры определяется типом управления организацией.