Организационная структура предприятия: понятие, признаки построения, виды и их особенности

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

           2. ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Формирование структуры управления  предприятия

Эффективное функционирование предприятия зависит от правильного  выбора типа организационной структуры, который в свою очередь определяется типом управления организации.

Вопросы структурного построения организаций возникли в тот момент, когда люди осознали, что осуществление  всякого более или менее сложного процесса требует разделения функций между его участниками. Как писал К. Маркс, «Всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения всего производственного организма в отличие от движения его самостоятельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижёре». [Цит. по 9, с 127]

Однако основоположником применения научных методов в  организации управления признаётся американский инженер Ф. Тейлор (1856-1915). Основная идея Ф. Тейлора заключалась  в вычленении отдельных функций  управления производством и закреплении  их за отдельными, специально подготовленными  работниками.

Дальнейшая разработка указанных  принципов породила поток исследований, в которых делалась попытка оценить  объём работы по управлению, установить некоторые предельные соотношения, в частности предельное число  подчинённых для органов управления различного уровня.

Логическим завершением  классического направления теории организации стала модель «рациональной бюрократии» немецкого учёного Макса Вебера (1864-1920). В основе этой модели представления о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования к структурам и людям. Большинство современных организационных структур представляют собой варианты бюрократических структур управления. Однако такие недостатки этих структур, как склонность к консерватизму, отсутствие способности порождать и вводить новые элементы, сужает область их применения в современных условиях.

В 60-х годах появляется принципиально новая модель управления. Такой тип модели (структуры управления) получил название органического или адаптивного. Принципиальными отличиями органических структур управления от бюрократических является более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, а также использование в качестве базы групповой организации труда.

С этого времени сами представления  о хорошем предприятии как  о монолитной, устойчивой и централизованно  управляемой организации постепенно стали уступать место идеям его  самореорганизации - то есть адаптации  к быстро меняющимся условиям внешней  среды.

Таким образом, изменения  объективных условий функционирования организаций, происходящие с течением времени, оказали влияние на развитие взглядов, научных концепций и  управленческой практики формирования структур управления.

     Содержание  процесса формирования организационной  структуры управления в значительной  мере универсально. Оно включает  в себя формулировку целей  и задач, определение состава  и места подразделений, их ресурсное  обеспечение (включая численность  работающих), разработку регламентирующих  процедур, документов, положений, закрепляющих  и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются  в организационной системе управления.

Выделяют три стадии формирования организационной структуры управления предприятием, которые мы рассмотрим немного подробнее.

К принципиальным характеристикам  организационной структуры, которые  определяются на первой стадии, можно  отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность  второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления - разработки состава основных подразделений  и связей между ними - заключается  в том, что предусматривается  реализация организационных решений  не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение  конкретных задач между ними и  построение внутриорганизационных  связей.

Третья стадия - регламентация  организационной структуры - предусматривает  разработку количественных характеристик  аппарата управления и процедур управленческой деятельности. [6, с.332]

          Все, указанные выше стадии осуществляются в соответствии со следующими принципами формирования организационной структуры предприятия:  

- принцип иерархичности уровней управления — каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- принцип целеполагания — организационная структура должна прежде всего отражать цели и задачи организации, следовательно, быть подчиненной производству товаров или услуг;

- принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

- принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями

- принцип соответствия — должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры — с другой;

- принцип разделения труда — организационная структура должна обеспечивать оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;

- принцип ограничения полномочий — полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;

- принцип адаптации — структура должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; структура должна быть адекватна социально-культурной среде организации.

          Для формирования рациональных структур, применяя вышеуказанные принципы управления, их сначала надо спроектировать. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) аналогий; 2) экспортно-аналитического; 3) структуризации целей и 4) организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в  применении организационных форм и  механизмов управления, которые оправдали  себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.), по отношению к  проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых  структур управления производственно-хозяйственных  организаций и определение границ и условий их применения.

Экспортно-аналитический  метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, "узкие места" в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации.

К экспертным методам следует  отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются основанные на передовом опыте управления и  научных обобщениях руководящие  правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке  рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных  систем управления. Примерами современных  принципов формирования организационных  структур могут служить такие, как "построение организационной структуры, исходя из системы целей", "отделение  стратегических и координационных  функций от оперативного управления", "сочетание функционального и  программно-целевого управления" и  целый ряд других. [2, с 64]

Метод структуризации целей  предусматривает выработку системы  целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий  анализ организационных структур с  точки зрения их соответствия системе  целей. При его использовании  чаще всего выполняются следующие  этапы:

- разработка системы ("дерева") целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации);

- экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т. п.;

- составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).

Метод организационного моделирования  представляет собой разработку формализованных  математических, графических, машинных и других отображений распределения  полномочий и ответственности в  организации, являющихся базой для  построения, анализа и оценки различных  вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Итак, процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспортно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций преимущественно используются формально-аналитические методы и модели, для совершенствования действующих организаций - методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.

2.2 Место и роль органов управления  в структуре предприятия

Для эффективной работы организации  важно четко и ясно определить не только тип управления организационной структуры предприятия, но и также функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношения.

Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения  с другими служащими.

Это достигается с помощью  схемы организации, дополненной  соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.

При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема  дает лишь общие контуры структуры  организации; она должна быть доступна для понимания; не существует стандартных построений организационной структуры и каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему структуры трудно составить, то причина может заключаться в том, что сама организация дефектна, то есть с течением времени ее структура стала неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений стали искаженными.

Инструкции, дополняющие  схемы организации, содержат перечень должностей с их подробным описанием (часто в форме описания производственных обязанностей, взаимоотношений, полномочий, соответствующих принципов и практики)

Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Следовательно, в каждой организации существует определенная группа лиц (сотрудников), которые выполняют ряд своих функций: