Организационные структуры управления предприятием

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. В нашей стране матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

Область применения:

- многопрофильные предприятия  со значительным объемом НИОКР;

-союзы и объединения предприятий  с централизованной инфраструктурой;

- предприятия холдингового типа.

Недостатки:

- высокие требования к линейным и функциональным руководителям;

- высокие требования к коммуникациям;

-трудности и длительность согласования  при принятии концептуальных  решений;

- ослабление персональной ответственности  и мотивации;

- необходимость и опасность  компромиссных решений;

- возможность конфликтов между  линейными и функциональными  руководителями ввиду двойной  подчиненности первых;

Преимущества:

- четкое разграничение ответственности  по проектам;

- высокая гибкость и адаптивность  основных подразделений;

-хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;

-высокая профессиональная квалификация  функциональных руководителей;

- благоприятные условия для  развития коллективного стиля  руководства;

- простота разработки и реализации  единой политики.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.5- Матричная структура управления[12,C.87]

 

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе – ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих.

В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко обозначить приоритеты и ресурсы, конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются).

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов.

Область применения:

- при создании нового предприятия;

- освоение новых инновационных  продуктов;

- учреждении дочерней фирмы  или филиала;

- проведение масштабных НИОКР;

- временная организация, создаваемая  для решения отдельной задачи;

Недостатки:

- сложные механизмы координации;

- возможность конфликтов из-за  двойного подчинения;

- размытость ответственности по  отдельному проекту;

- сложность контроля работ по проекту в целом;

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок - 1.6 Проектная структура управления

 

- сложность осуществления единой  инновационной политики;

- необходимость дифференцированного  контроля по функциям и проектам.

Достоинства:

- высокая гибкость и адаптивность системы;

- снижение риска ошибочных решений;

- профессиональная специализация  руководителей функциональных подразделений;

- возможность учета специфических  условий регионов;

• разграничение сфер ответственности.

Стратегическая направленность деятельности современной организации часто связана с реализацией крупных межфункциональных комплексных программ, в связи с чем возникают так называемые программно-целевые управленческие структуры, существующие в двух вариантах. Если деятельность по выполнению программы обособляется и основывается на полностью приданных ей производственных подразделениях, структура управления ею строится на основе проектного принципа, учитывающего временный характер ее существования, особенности производственных процессов и конкретную ситуацию. Исполнители программы в этом случае административно подчиняются ее управленческим структурам.

На практике чаще всего используются смешанные типы организационных структур, формируемые исходя из объективных условий их деятельности.

Основные инструменты формирования организационных структур предприятия:

- анализ и дифференциация (разделение) управленческих и инновационных  процессов на отдельные составляющие, функции, задания;

- синтез и группирование заданий  в однородные группы, достаточно устойчивые на протяжении длительного периода деятельности предприятия;

- создание специализированных  подразделений и служб путем  закрепления за ними однородных  групп заданий, объектов, функций  управления, состава работников  и оборудования;

- разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры.

Наиболее часто при формировании организационной структуры предприятия задания группируются по следующим признакам:

- вид деятельности;

- функция управления;

- вид продукции;

- стадии производственного процесса;

- иерархический уровень;

- территориальное расположение.

Дифференциация заданий и задач по виду деятельности, функциям управления и иерархическому уровню чаще всего используется деформирования структур управления, вертикальному разделению труда менеджеров, определению степени централизации и децентрализации управления, делегирования полномочий и ответственности.

Дифференциация работ по виду продукции, стадии производственного процесса, места расположения производств в большей степени отражается на элементах производственной структуры, таких, как горизонтальное разделение труда, специализация и кооперирование производственных звеньев, их масштабы и объемы деятельности и др.

 

Основные методы и принципы совершенствования организационных структур управления

 

К настоящему времени наиболее широкое применение нашли такие методы проектирования и совершенствования ОСУ, как метод структуризации целей, метод аналогий, блочный, экспертно-аналитический, нормативный, параметрический, аналитически-расчетный, организационного моделирования, в том числе имитационного моделирования, графоаналитический, математико-статистический и др. Одни из указанных методов эффективны на предпроектной стадии проведения работ по совершенствованию ОСУ, другие — на стадиях непосредственного проектирования и внедрения совокупности новых организационных решений.

Приведенные выше методы построения и совершенствования ОСУ характеризуются следующими особенностями.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование системы целей предприятия и анализ ОСУ с точки зрения их соответствия этой системе. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему является важным этапом рационального построения ОСУ любого органа, установления ответственности подразделений за конечные результаты деятельности, определения их места в системе управления, устранения  дублирования работ [24,C.136].

Система целей представляется либо графически как дерево целей, либо в матричных таблицах, а также в кодах. При структуризации целей обеспечивается взаимосвязанность, полнота, сопоставимость целей разных уровней. Цели деятельности любого предприятия должны обеспечить сочетание государственных интересов, интересов предприятия, трудового коллектива и каждого работника.

Наиболее распространенным в практике совершенствования ОСУ является метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые дают большой социально-экономический эффект на предприятиях со сходными техническими и экономическими характеристиками, специализацией производства, спецификой организационной среды по отношению к совершенствуемым оргструктурам.

Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых ОСУ и определении границ и условий их применения. При этом типовые организационные решения предусматривают: прогрессивность и вариантность; гибкость за счет возможности периодической корректировки; возможность установления отклонений в случаях, когда условия работы производственно-хозяйственной организации отличаются от условий, для которых предназначена соответствующая типовая ОСУ.

Эффективным методом использования типовых решений при формировании аппаратов управления является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Проектируют блоки межотраслевой унификации и отраслевой. Типовые блочные решения увязываются с индивидуальными организационными решениями в единой ОСУ.

Блочный метод ускоряет процесс проектирования ОСУ, в связи с чем повышается эффективность этого процесса. Стадии блочного проектирования включают: классификацию блоков по выбранным признакам; обоснование перечня задач каждого блока; разработку типовых оргструктур блоков - представителей классификационных групп.

Блочное проектирование дает возможность интегрировать блоки в целостную ОСУ, обеспечить гибкость, экономичность и эффективность функционирования каждого блока в отдельности, и ОСУ предприятия в целом.

Экспертно-аналитический метод проектирования и совершенствования на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению, управленческого персонала проектируемой производственно-хозяйственной организации к процессу проектирования. При применении этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи мнений и заключений экспертов. Данный метод зачастую не обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что, как правило, у экспертов отсутствуют единые критерии оценок, на основе которых они оценивают степень рациональности построения той или иной ОСУ. Описанный метод более эффективен при применении многошаговой экспертизы.

Хорошо зарекомендовал себя в практике проектирования ОСУ нормативный метод, который включает разработку и применение системы, например, таких нормативов:

-состав и содержание  функций или классификатор функций  управления;

-численность работников  по функциям;

-тип организационной структуры.

Критериями построения структуры аппарата управления при применении этого метода выступают: норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней (уровней) управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений [15,C.234].

Важными вспомогательными научно-аналитическими инструментами для поисков и обоснования решений по формированию ОСУ являются методы организационного экономико-математического и имитационного моделирования, представляющие собой разработку математических, графических и машинных отображений распределения полномочий и ответственности в производственно-хозяйственных организациях, являющихся базовыми для построения, анализа и оценки вариантов структур во взаимодействии их переменных.

Таким образом, современный методический аппарат построения ОСУ представляет большой набор методов и средств, применяемых в зависимости от характера решаемых проблем комплексного или локального проектирования ОСУ, проектирования ОСУ строящихся производственно-хозяйственных организаций или совершенствования функционирующих и т.д.