Организационные структуры управления предприятием

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей для оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору — максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

При определении эффективности совершенствования организационных структур управления учитывается экономический и социальный эффект. Экономический эффект может проявляться в виде экономии затрат в системе управления или в виде улучшения результатов производственной деятельности предприятия. Социальный эффект — в повышении производственной и общественной активности коллектива, улучшение социально-психологического климата в коллективе и т.п.

Экономическая эффективность определяется сопоставлением полученного эффекта и расходов на его достижение. Показатели оценки эффективности выбираются с учетом специфики каждого проектного решения. Экономический эффект от внедрения проекта организационных структур управления определяется путем суммирования экономического эффекта от всех проектных решений, при этом должно быть обеспечено исключение дублирования эффекта и учет общесистемного эффекта. Узловым вопросом этого расчета является выделение доли эффекта, который обеспечивается собственно совершенствованием организационной структуры управления.

Экономический эффект может быть достигнут за счет:

• рационализации состава работ, выполняемых различными подразделениями, и обеспечения их соответствия целям и тенденциям развития предприятия;
• повышение технической оснащенности труда в системе управления, в том числе внедрения АСУ;
• - рационализации информационных потоков и состава информационных массивов, включая входную, внутрисистемную и выходную информацию;
• совершенствования форм документов (и делопроизводства;
• повышения квалификации руководящих кадров, специалистов и других служащих;
• развития и изменения методов управления;
• обеспечения рационального уровня специализации отдельных органов аппарата управления;
• рационализации функциональных связей в аппарате управления;
• обеспечения рационального уровня централизации принятия управленческих решений;
• совершенствования  технологии  принятия  управленческих решений, снижения их трудоемкости;
• рационализации распределения прав и ответственности при подготовке, оформлении и принятии управленческих решений и других нововведений, позволяющих оптимизировать все показатели параметров организационной структуры управления.

В затратах на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию используемых им технических средств и содержание зданий и помещений, в которых он размещается, подготовку и переподготовку кадров, а также расходы на исследовательские, проектные работы и затраты, связанные с внедрением проектов.

Затраты, включаемые в расчет эффективности проектных решений по совершенствованию организационных структур управления (ОСУ), определяются величиной необходимых для их осуществления материально-технических, трудовых и финансовых ресурсов.

Затраты на проектные решения по совершенствованию ОСУ, учитываемые в плане финансирования состоят из затрат по оплате научно-исследовательских и проектных работ по совершенствованию управления, выполненных другими организациями, и затрат по внедрению проектов, если они подтверждены соответствующими проектными обоснованиями и расчетами.

Затраты на проектирование мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления (ОСУ) включают:

1) расходы по обследованию и проведению анализа действующей ОСУ;

2) затраты на получение необходимой научно-технической информации и данных о передовом опыте;

3) оплату работ по подготовке проекта или затраты на проектирование в соответствии с утвержденной сметой;

4) затраты на подготовку руководящих кадров и специалистов для работы в новых условиях;

5) затраты на экспертизу проекта.

К текущим затратам по совершенствованию ОСУ относятся:

А) стоимость малоценного оборудования и инвентаря;

Б) затраты на изготовление бланков, стандартной документации;

В) заработная плата (с начислениями на нее) работников, осуществляющих совершенствование ОСУ.

К дополнительным - стоимость энергии, вспомогательных материалов, расходуемых на эксплуатацию вновь установленного оборудования, стоимость ремонта оборудования и т.п.

Для оценки общей эффективности мероприятий по совершенствованию ОСУ и сравнения с эффективностью других мероприятий используется коэффициент общей эффективности определяемый по формуле:

 

                           Еф=Эт\Зсу                                                              (2.2)

 

где     Эт— эффект получаемый в результате функционирования ОСУ (в результате внедрения проектных решений по совершенствованию ОСУ);

Зсу- общие затраты на функционирование ОСУ (совершенствование ОСУ).

Для оценки окупаемости отдельных мероприятий по совершенствованию ОСУ в целом используется показатель срока окупаемости:

При сравнении нескольких вариантов мероприятий по совершенствованию ОСУ сопоставляются коэффициенты эффективности или сроки окупаемости затрат по сравниваемым вариантам:

Выявление социального эффекта от совершенствования ОСУ должно осуществляться с учетом:

1). повышения инициативы и творчества работников;

2) расширения и улучшения участия трудящихся в процессах управления;

3) адаптивности коллектива к изменениям в производстве и

управлении и др.

Социальный эффект оценивается качественно и должен дополнять оценку экономической эффективности.

 

Оценка показателей управляемости и централизации управления

 

 

Диапазон контроля, то есть предельное число объектов, которыми можно эффективно управлять, составляет 3-6 человек на низших уровнях управления, и около 3-4 подразделений на высших уровнях.

Соотношения и пропорции между элементами организационной структуры управления отражают показатели управляемости.

Показатель управляемости аппарата управления рассчитывается по формуле:

 

              Уах = (ИТР и служащие – 1) : СР                                       (2.3)

 

где   СР – численность начальников отделов, заместителей   руководителя, руководителей (чел).

Показатель управляемости структурного подразделения организационной структуры управления рассчитывается следующим образом:

 

                   Усп = (Чсп – 1) : СРсп                                                     (2.4)

 

где   СРсп – численность руководителей данного структурного подразделения или подсистемы.

Рассчитываем показатели управляемости  аппарата управления для ООО «Газпром бурение» филиал «Уренгой бурение».

Чтобы оценить степень загруженности директора, рассчитаем норму загрузки по формуле:

 

               Si=Qфi : Qy  × 100%                                                  (2.5)

 

где     Si – норма загрузки  руководителя           

Qфi – количество персонала фактически  подчиняющегося руководителю i-го  уровня руководства

Qyi – норма управляемости руководителя i-го уровня.

Таким образом, норма загрузки директора ООО «Газпром бурение» филиал «Уренгой бурение» составляет:

S = 5:6 х 100%= 83,3%

Полученное значение говорит нам о том, что реальное количество структурных подразделений подчиняющихся генеральному директору ниже оптимальной нормы управляемости для руководителей данного уровня на 16,7%.

Таким образом, можно сделать вывод о недозагруженности работой директора ООО «Газпром бурение» филиал «Уренгой бурение». Такое положение, несомненно, влияет на процесс контроля и качество процесса принятия решений.

Для анализа структуры управления ООО «Газпром бурение» филиал «Уренгой бурение» целесообразно рассчитать удельный вес численности работников реализующих  конкретную функцию управления в общей численности руководящих работников. Он рассчитывается по формуле:

 

                              Р = Рфу : Ро                                                            (2.6)

 

где    Рфу – численность работников по функции управления;

Ро – общая численность руководящих работников

По функции организации:

 Р = 84%

По функции контроль:

Р = 89%

По функции  планирование:

 Р= 75%

Расчет показывает, что большая часть сотрудников ООО «Газпром бурение» филиал «Уренгой бурение» занимаются выполнением функций организация и контроль, в процессе планирования участвует на 10% сотрудников меньше (75%).

Важным элементом анализа организационной структуры управления является определение степени  централизации управления. В работе М.Мескона «Основы менеджмента» централизованные организации определяются следующим образом: - это организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия решений. Степень централизации предлагается определять на основе следующих характеристик:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления: чем больше количество таких решений, тем больше степень децентрализации.
2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.
3. Последствия решений на нижестоящих уровнях: если руководитель среднего звена могут принимать решения затрагивающие более чем 1 функцию, то организация видимо децентрализованная.
4. Количество контроля за работой подчиненных.

Принимая во внимание все вышеизложенные характеристики, оценим степень централизации управления ООО «Газпром бурение» филиал «Уренгой бурение».

Руководители нижнего и среднего звена не уполномочены принимать решения, которые затрагивают функции не подчиненных им отделов или служб. Этот факт говорит в пользу повышенной централизации управления. Важность решений принимаемых на нижестоящих уровнях управления несколько ниже, чем на высших и на средних, но эти решения также затрагивают основную деятельность. Можно говорить об умеренной централизации в области принятия наиболее важных решений.

Руководители среднего звена на  ООО «Газпром бурение» филиал «Уренгой бурение» вероятно могут принимать некоторые решения, затрагивающие более чем одну функцию управления. Это говорит о умеренной централизации по данному фактору.

Количество контроля за работой подчиненных на ООО «Газпром бурение» филиал «Уренгой бурение» умеренное.

Таким образом, можно говорить о том, что ООО «Газпром бурение» филиал «Уренгой бурение» обладает умеренно высокой степенью централизации управления, что является последствием специфики организации, и сложившейся организационной структуры управления.

 

Анализ функциональных связей организационной структуры  

 

Практика управления доказала, что исследование характера и насыщенности связей по функциям управления организационных структур управления, позволяет наиболее обосновано подходить к их формированию, установлению наиболее рационального уровня централизации функций управления, организации процесса принятия решений.

Рационализация функциональных связей в организационной структуре управления является одним из важнейших мероприятий по совершенствованию структур управления. Избыточность связей, нарушение логической последовательности функциональных взаимодействий резко снижают адаптивность организационной структуры управления к условиям внешней среды. Рационализация взаимодействий в структуре управления контактов с внешним окружением элементов этой структуры может благотворно повлиять на организационный климат, обеспечить более эффективное управление, которое позволит надлежащим образом использовать ресурсы и соответственно улучшить и финансовое состояние предприятия. Важнейший элемент эффективного управления организацией это обеспечение быстроты передачи информации между функциональными подразделениями, нацеленность всех элементов структуры на потенциального клиента. Получая точно и в срок необходимую информацию, руководство сможет принимать необходимые управленческие решения. Скорость передачи информации в значительной мере зависит от сложившихся функциональных связей в организационной структуре управления. Рационализация этих связей позволит оптимизировать управление предприятием в целом и соответственно повлияет на результаты финансовой деятельности в том числе. Это неизбежно произойдет, если совершенствование структуры будет проводиться на основе глубокого анализа.

Для проведения анализа структурной избыточности функциональных связей ООО «Газпром бурение» филиал «Уренгой бурение» воспользуемся  теорией графов.

Любую организационную структуру можно представить в виде ориентированного графа, ребра этого графа могут отображать как связи непосредственного подчинения (иерархические связи) так и любые другие функциональные связи планирование, организации, координации, контроля.