Организационные структуры управления предприятием

Важнейшим моментом анализа связей является определение их избыточности. Для определения структурной избыточности мы используем критерий структурной избыточности, который позволяет нам говорить о том, насколько рационально количество связей по функциям управления.

Критерий структурной избыточности рассчитывается  по формуле :

 

                                С = Ц : М ,   0 ≤ С ≤ (n-2):n                                       (2.7)

 

где    С – критерий структурной избыточности функциональных связей

Ц – цикломатическое число графа

М – число ребер (функциональных связей) графа

n – число вершин (элементом структуры  управления) графа.

Высокая избыточность функциональных связей приближает С к его верхней границе. Недостаточное количество связей приближает С к нулю.

Критерием оптимальности функциональных связей мы будем считать значение :    

 

                             С = ½ х (n-2):n.                                                       (2.8)

 

Соответственно, для того, чтобы определить оптимальное значение функциональных связей при известном  количестве структурных единиц (подразделений) нам необходимо решить уравнение:

 

Ц : Мопт = ½  х  (n-2):n  т.к. Ц=М-n+1, то

                         (Мопт –n+1):Мопт = ½ (n-2):n                                     (2.9)

 

где    Мопт – оптимальное количество функциональных связей.

Под функциональными связями мы будем понимать любые взаимодействия структурных подразделений и подсистем в процессе выполнения ими определенных функций управления. Эти взаимодействия могут быть информационного характера, но могут происходить и без передачи определенного количества письменной  или устной информации.

Для любой структуры управления одинаково плохим будет как высокая структурная избыточность так и низкая, потому что в обоих случаях налицо явное нарушение последовательности передачи информации: в первом случае это наличие лишних, дублирующих каналов связи, во втором - отсутствие каналов связи необходимых для точной передачи всей имеющейся информации.

Проведем анализ функциональных связей между элементами организационной структуры управления ООО «Газпром бурение» филиал «Уренгой бурение». Построим граф функциональных связей элементов организационной структуры. Все связи определены путем опроса сотрудников, изучение должностных и функциональных обязанностей отделов. Вершины графа соответствуют элементам организационной структуры управления ООО «Газпром бурение» филиал «Уренгой бурение», ребра графа - связям между ними. Граф функциональных связей ООО «Стройинвестсервис» представлен в приложении А рисунок А1.

Основные числовые характеристики графа представлены в таблице 2.7.

Рассчитаем основные числовые характеристики графа:

 

                            Мmin=n-1=15  (граф дерево)                            (2.10)

 

Цикломатическое число графа:  Ц = М –n + 1 = 23-16+1=8 т.е. из общего графа достаточно удалить 8 ребер, чтобы он стал деревом.

Критерий структурной избыточности:

С = Ц:М = 8:23 = 0,34  ;0≤ 0,34 ≤  0,87

Полученное значение критерия структурной избыточности С=0,34 составляет 39% от его верхней границы, равной 0,87. Мы можем говорить о том, что организационная структура управления обладает низкой структурной избыточностью. В структуре присутствуют лишь связи контроля, что повышает централизацию управления и снижает эффективность принятия управленческих решений. Изучив штатное расписание предприятия не сложно заметить, что здесь широкое распространение получило совмещение обязанностей. Практика управления доказала, что совмещение функциональных обязанностей снижает эффективность всей системы управления.

 

Таблица 2.7 - Основные числовые характеристики графа функциональных

                        связей

	n	M	Mmin	Ц	Сопт	С
Граф	16	23	16	15	0,43	0,48

 

Проведенный анализ указывает на уже давно назревшую необходимость проведения изменений в существующей организационной структуре управления ООО «Газпром бурение» филиал «Уренгой бурение».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Моделирование системы управления ООО «Газпром бурение» филиал «Уренгой бурение»

 

Данная работа посвящена разработке методологии определения адаптивной структуры управления ООО «Газпром бурение» филиал «Уренгой бурение» В работе ставится задача построения и анализа модели системы управления ООО «Газпром бурение» филиал «Уренгой бурение», благодаря которой можно будет получить адаптивную организационную структуру управления.

На основе экспертных оценок предлагается учитывать следующие показатели, которые влияют на степень функционирования организационной структуры управления ООО «Газпром бурение» филиал «Уренгой бурение»:

• надежность (х1) – структура аппарата гарантирует достоверность передачи информации;
• быстродействие (х2) – скорость обслуживания;
• эффективность (х3) – доходы превышают затраты;
• экономичность (х4) – затраты на управление;
• квалификация персонала (х5) – уровень образования;
• численность персонала (х6) – число сотрудников в структуре управления;
• время простоя (х7) – время, в течение которого в системе обслуживания отсутствуют клиенты;
• число заказов (за месяц) (х8) – количество заказов за месяц;
• количество уровней управления (х9);
• время выполнения заказа (х10)
• сертификация системы управления (x11).

Составим модель системы управления организационной структуры управления ООО «Газпром бурение» филиал «Уренгой бурение» (рисунок 3.1), в которой определены взаимосвязи между параметрами и выявлена их направленность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Знак «+» обозначает однонаправленное изменение двух связных параметров, «-» – разнонаправленное изменение двух связных параметров.

Рисунок 3.1- Модель системы управления организационной

структурой ООО «Газпром бурение» филиал «Уренгой бурение»

В процессе управления организационной структурой возникает задача изменения факторов, влияющих на ее функционирование. Определим факторы, изменение значения которых повлечет за собой изменения во всех блоках модели - целевые факторы. Для определения целевых факторов используется экспертный метод «Карта звездного неба». Выделенные факторы представлены в виде матрицы D

Факторы, отмеченные в матрице, сгруппируем следующим образом:

I. х1 х2 х3 х4

II. х5 х9 х11

III. х6 х7 х8 х10.

Следовательно необходимо три окружности (одна в другой) и для наглядности еще одна, на которой отметим все имеющиеся факторы. Затем из каждой точки хi необходимо провести к центру всех окружностей проекции. Точка на окружности группы обозначает связь данного фактора с блоком. На окружности каждой группы отмечаются входящие внешние связи, т.е. связи с факторами, принадлежащими другим группам (рисунок 3.2), – это пустые точки. х5, х10 связывают все группы факторов в модели, т.е. выходящая из точки хi проекция пересекает все окружности групп.

Матрица D:

	х1	х2	х3	х4	х5	х6	х7	х8	х9	х10	х11
х1			+								+
х2								+
х3								+
х4			+
х5	+									+
х6										+
х7				+		+
х8						+	+
х9				+
х10	+	+									+
х11					+

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.2- Распределение групп факторов и добавление внешних связей

 

Уровень образования персонала (х5) и время выполнения заказов (х10) – это целевые факторы всей модели. Изменение этих показателей повлечет за собой изменение всей модели. Таким образом, используя данный анализ, директор ООО «Газпром бурение» филиал «Уренгой бурение», преобразовывая структуру управления, может управлять, прогнозировать, оптимизировать деятельность организации, изменяя параметры, прежде всего целевые, влияющие на функционирование организационной структуры управления ООО «Газпром бурение» филиал «Уренгой бурение».

 

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры ООО «Газпром бурение» филиал «Уренгой бурение»

 

В результате проведенных исследований в организационной структуре управления ООО «Газпром бурение» филиал «Уренгой бурение» предлагается провести следующие изменения:

• создание на базе отдела сбыта, а также отдела закупок  единой службы маркетинга предприятия: необходимость создания отдельного подразделения, занимающегося маркетингом, как таковым, является первостепенной для предприятия, так как оно занимается строительной деятельностью и остро нуждается в изучении рынка. Служба маркетинга должна подчиняться директору по маркетингу. В результате слияния отделов мы можем сократить расходы на оплату труда;
• создание в структуре управления службы управления персоналом, которая будет заниматься полным комплексом работ по учету трудового состава, подбору кадров их аттестации и планировании карьеры.  В результате мы освобождаем от выполнения подобных обязанностей директора, который может сконцентрироваться на своих прямых обязанностях, тем более как показал анализ во второй части проекта предприятие находится в непростом финансовом положении;
• создание на базе бухгалтерии финансовой службы, которую возглавит главный бухгалтер;

- создание цеха проката и перевозки труб директор по  производству, который заменит должность производственного директора.

• сокращение должности плановика и наделение данными обязанностями одного из сотрудников финансового управления.

Предложенные мероприятия позволят расширить количество функциональных связей, в частности связей планирования и организации, которых так не хватает сейчас предприятию, на котором преобладают связи контроля и построить структуру с учетом целей, стоящих перед предприятием в данный момент.

Создание службы маркетинга позволит наладить более эффективный сбыт газа услуг, а соответственно получить гораздо большую прибыль. Используя данные об объемах  ООО «Газпром бурение» филиал «Уренгой бурение» можно определить прогнозное значение прибыли от реализации на будущий период, а соответственно и чистой прибыли. Как говорилось выше, реализация предложенных мероприятий, несомненно, повлияет на прогнозируемое значение прибыли в положительную сторону. Разница между прогнозируемым значением прибыли и реальным составит экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий.

Состав экономического эффекта от реализации изложенных мероприятий представлен в таблице 3.2. Размер прибыли после реализации мероприятий определяется экспертным путем, в результате опроса сотрудников ООО «Газпром бурение» филиал «Уренгой бурение».

 

Таблица 3.2 - Экономический эффект от внедрения мероприятий

Составляющие экономического эффекта	Сумма
1. Сокращение ФОТ(тыс.руб)	300
2.Увеличение прибыли от реализации(тыс.руб)	500
3. Сокращение прочих затрат (управленческих  расходов и т.д.) (тыс.руб)	290
итого	1090

 

Таблица 3.3 - Затраты на проведение мероприятий по совершенствованию

                       структуры управления ООО «Газпром бурение» филиал «Уренгой                  

                       бурение»

затраты	Сумма (тыс.руб)
1. Затраты на создание службы  маркетинга	55
2. Затраты на создание финансового  службы	70
3.Затраты на создание службы управления персоналом	68
4.Затраты на создание строительно-ремонтной  службы	80
5.Оплата труда новых сотрудников	500
Итого	773

 

Рассчитаем коэффициент общей эффективности:

Еф=1090/773=1,41

Как видно из расчета коэффициент эффективности увеличивается по сравнению с существующим, на 1,28  и приближается к своему оптимальному значению 1,6, когда прибыль в половину окупает осуществляемые на структуру расходы.