Особенности организационной структуры управления регионом

Схема 2. Товарная структура  службы маркетинга

Если организации желательно учесть особые стили поведения клиентов, относящихся к различным сегментам  рынка (географическим регионам, отраслям и т.п.), то целесообразно применить  аналогично выстроенную рыночную структуру, где подразделения отвечают не за отдельные товары, а за сегменты рынка.

Фактически это уже  так называемая дивизиональная структура. В центре внимания организации с такой структурой, каждого ее дивизиона - покупатели из конкретного сегмента рынка, их проблемы и потребности. Структура предпочтительна при большом разнообразии требований, стилей поведения и покупок различных целевых групп покупателей: отраслей промышленности, клиентов разного возраста, с различными условиями и стилями жизни и др.

Несмотря на нарастание сложности  и гибкости, все ранее описанные  структуры содержат принципиальный недостаток - так называемые «лисьи норы» менеджеров - обособленные позиции, активно защищаемые всеми профессиональными средствами от проникновения кого бы то ни было, кроме непосредственного начальника.

Требования современности, функционирование организации в  сложном и многомерном мире не позволяют фирмам останавливаться  на таких рафинированных однофакторных  структурах. В большинстве случаев  на практике используются так называемые комбинированные организационные  структуры, использующие одновременно два или даже больше признаков  разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и  регионам или по товарам и регионам. Подобные структуры позволяют организации  лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям. Правда, это означает переход от относительно «плоских» к более «высоким», а следовательно, и к более сложным структурам.

Один из таких примеров - линейно-функциональная структура.

Основой этой структуры являются:

а) линейные подразделении, осуществляющие в организации основную работу, распределенную между ними, как правило, по производственному принципу;

б) обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые  на ресурсной основе: кадры, финансы, план, сырье, материалы и т.д.

Линейно-функциональные организационные  структуры возникли в недрах фабрично-заводского управления и явились соответствующей  «организационной» реакцией на усложнившееся  производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим  количеством институтов внешней  среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и  т.д.).

Линейно-функциональные организационные  структуры управления и России (особенно в первой половине XX столетия) сыграли  положительную рать в период индустриализации страны, обеспечивая рост вертикально  интегрированных организаций, разнившихся в конечном счете в гигантские корпорации типа отраслевых министерств, территориально-производственных комплексов, научно-производственных объединений. С ростом размеров организации все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной и функциональной структур. Приходилось увеличивать масштаб управляемости и объемы производства. В результате стали создаваться гиганты индустрии, с трудом реагирующие на требования рынка и научно-технического прогресса.

За рубежом это противоречие завершалось серьезным индустриальным кризисом, сопровождающимся попытками  к адаптации внешней среды. Обычно такие предприятия закрывались, увольнялись рабочие. Вновь созданные  предприятии конструктивно меняли технологию и набирали новые профессиональные кадры.

В России крупные предприятия  реконструкцию производства могли  совершить только в плановом порядке  и по распоряжению отраслевых министерств. В результате научно-техническое  отставание возрастало. Попытки расширить  хозяйственную самостоятельность  предприятий в этих условиях ничего не дали.

Но и такие относительно сложные структуры еще не дают возможности перехода к стратегическому  планированию и управлению, не обеспечивают детальную разработку и подготовку масштабных и эффективных решений. Для решения таких задач гораздо  более адекватны штабные структуры (схема 3).

Схема 3. Штабная структура

Штабная структура включает специальные подразделения при  линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру  в выполнении отдельных функций  силами штата специалистов по отдельным  функциям. К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и  анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических  исследований, юридическая служба и  др.

Фактически такая структура  родственна функциональной структуре  управления. Это подтверждается тем, что на практике руководители штабных подразделений получают права функционального руководства: планово-экономический отдел, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия, отдел качества. Но штаб выполняет особую функцию - функцию разработки стратегии.

Штабная структура обладает целым рядом преимуществ. С ее помощью осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных  со специализацией отдельных категории  персонала; линейные менеджеры освобождаются  от необходимости глубокого анализа  проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным  периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса - консультантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостатков, поскольку не обеспечивает необходимом четкости в отношении  ответственности, так как подготавливающий решение не участвует в его осуществлении. К тому же штабная структура может приводить к излишней децентрализации на верхних этажах управления.

Все перечисленные выше типы организационных структур страдают недостаточной гибкостью. Каждая из них предполагает четко установленные  связи подчиненности и прохождения  информации, причем действуют в организациях с относительно стабильными условиями  деятельности и эволюционным путем  развития.

Однако сегодня на экономической  сцене доминируют компании нового типа в быстро растущих отраслях. В их число входят такие отрасли, как  робототехника, биотехнология и  аэрокосмическая промышленность. В  этих отраслях разрабатывается одновременно большое число проектов, весьма жестокая конкуренция аналогичными проектами, реализуемыми в других местах, жизненный  цикл идеи непродолжителен. Экономическая, технологическая и конкурентная среда отличаются высокой подвижностью. В таких организациях на первый план выдвигаются разработка новой продукции, творческий подход, специальные проекты, быстрый обмен информацией и методы групповой работы с привлечением специалистов разных служб.

Из этой среды выросла  и набрала популярность матричная организационная структура управления представлена на схеме 4. Матричная организационная структура предполагает привлечение специалистов из различных служб организации для работы над определенными проектами, с сохранением за ними их места в составе линейной или функциональной структуры. Другими словами руководитель проекта может взять специалистов из различных служб для работы над разработкой и организацией сбыта новой продукции.

Схема 4. Матричная структура  управления программами, проектами

Ее основные преимущества:

1) лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

 2)совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления;

 

3) возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов;

4) гибкое использование кадров профессионалов;

5) возможность применения современных методов планирования и управления;

6) сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

Но и матричная структура  имеет свои недостатки:

· отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, навыков коллективной работы;

· трудность установления и кратковременность ответственности;

· ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения  принятых правил и стандартов;

· необходимость постоянного  контроля;

· учащение конфликтов между  менеджерами функциональных подразделений  и руководителями проектов, каждый из которых стремится «перетащить  на себя одеяло» (финансы, ресурсы времени, кадры).

В целом основные принципы построения организационных структур, используемые современными рыночно-ориентированными фирмами, таковы:

1) баланс ответственности и прав;

2) единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре;

3) простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления;

4) эффективная система связей с другими подразделениями, включая обратную связь;

5) координация ответственности на высшем уровне управления компанией;

6) гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы.

3. Многообразие  организационных структур и организационных  форм управления

Множество типов и особенно видов организационных структур обусловлено большим разнообразием  критериев их классификации. Среди  них можно выделить общие, особенные  и частные.

К общим относятся объективные критерии: типы воспроизводства, формы обобществления и масштабы общественного развития.

К особенным структурам: формы собственности, принципы организации  управления, типы связей.

К частным: организационные  формы управления (фирмы, ассоциации, концерны, акционерные и другие общества и т.д.).

Следовательно, организационные  структуры можно классифицировать:

- по типам воспроизводственного  цикла: как экстенсивные и интенсивные,

- по уровню обобществления - крупного и малого бизнеса,  смешанные (горизонтального типа), совместные (международные), национальные  и транснациональные;

- по способу принятия  решений - коллегиальные и командные;

- по формам собственности  - государственные, частные и различные  их модификации;

- по принципам организации  управления - отраслевые (межотраслевые), территориальные (региональные и  федеральные), основного производственного  звена и хозяйственных систем;

- по типам связей - координационные и корпоративные;

- по видам управления - линейные (командно-административные), функциональные (штабные), комбинированные  (линейно-функциональные), программно-целевые  (локальные, реализующие в любой  структуре сопутствующую цель).

Организационные формы управления предприятиями. Разнообразие организационных  структур и форм их образования в  условиях развивающегося рынка продолжает расширяться. Прежде всего, это касается предприятий. Охарактеризуем наиболее распространенные здесь организационные формы.

Завод (фирма) - первичная  форма кооперации работников, объединенных производством однотипной продукции.

Комбинат (от лат. combinare - соединять, сочетать) - объединение предприятий (заводов), разных по технологии, но связанных по кооперации. Комбинатом может быть административное объединение предприятий одной отрасли; объединение предприятий местной (кустарной) промышленности; объединение учебных заведений производственного назначения - учебный комбинат.

Трест - наиболее жесткая  форма управления объединенными  предприятиями, при которой полностью  утрачивается юридическая и хозяйственная  самостоятельность, входящих в объединение  предприятий.

Концерн (англ. concern) - наиболее развитая форма кооперации предприятий, осуществляется посредством системы участий, финансовых связей, договоров по интересам, личных уний. Концерн может быть вертикальный, горизонтальный, координационный, международный, транснациональный, федеральный и др.

Консорциум (от лат. consortium - соучастие, сотоварищество) - временный союз хозяйственно независимых фирм, целью которого могут быть разные виды их скоординированной предпринимательской деятельности, чаще для совместной борьбы за получение заказов и их совместное исполнение. Консорциум может быть банковский, гарантийный, финансовый, подписной и т.д.

Синдикат (от греч. syndikos - действующий сообща) - объединение однородных промышленных предприятий. Создается в целях сбыта изделий через общую продажную контору, организованную в форме особого торгового товарищества (акционерного общества), с которой каждый из участников синдиката заключает одинаковый по своим условиям договор на сбыт своих изделий. Синдикат как форма объединений получила широкое распространение при создании отраслевой системы управления в России в начале 1930-х годов.

Пул (от англ. pool - буквально общий котел) - форма объединения, имеющего обычно временный характер. Бывают торговые, биржевые, патентные и другие пулы. В них устанавливаются правила распределения общих расходов и прибыли, которая поступает сначала в общий фонд, а затем распределяется в установленной заранее пропорции. Данная организационная форма управления получила широкое распространение в мире.

Холдинг (от англ. holding - владение) - корпорация или компания, контролирующая одну или несколько компаний с помощью акций, которыми она владеет. Холдинг в большинстве случаев имеет решающее право голоса, действуя посредством механизма контрольного пакета акций. Такая форма организации компании часто используется для проведения единой политики и осуществления единого контроля за соблюдением общих интересов больших корпораций или для ускорения процесса диверсификации. Холдинг часто не занимается конкретной производственной деятельностью - чистый холдинг.

Отечественные предприятия  довольно часто меняют организационную  форму своего бытия. Это определяется целым рядом причин.

Во-первых, участившийся переход  собственности из рук в руки, исчезновение одних и возникновение других партнеров вместе с постоянно  происходящими изменениями «правил  игры» на рынке диктуют частую смену целей, стратегий, принципов  организации.

Во-вторых, категория «акционирование» применительно к отечественным  предприятиям рассматривается довольно односторонне: как самостоятельное функционирование собранного капитала, но забывается ответственность перед вкладчиками и производственным персоналом за свои действия.