Отчет по практике в кафе "Харьковчанка"

володіння певними якісними характеристиками (професією, спеціальністю, кваліфікацією, компетентністю та ін), наявність яких визначає діяльність працівника на конкретній посаді або  робочому місці, а отже, віднесення його до однієї з категорій персоналу: керівників, фахівців, інших службовців (технічних виконавців) , робітників;

цільова спрямованість діяльності персоналу, тобто забезпечення досягнення цілей організації шляхом встановлення адекватних їм цілей окремого працівника і створення умов для їх ефективної реалізації.

Кандидат, який приймається на посаду офіціанта або бармена, повинен бути хорошим психологом, що дозволить йому:

розуміти поведінку відвідувачів і надавати на них цілеспрямоване вплив для створення оптимальних умов обслуговування;

добре розбиратися в собі і свідомо керувати своїми почуттями та емоціями;

добре знати своїх колег  по роботі і підтримувати відносини  товариства і взаємодопомоги. 
Даний персонал набирається у віці від 18 до 23 років, що сприяє більшій згуртованості колективу, за рахунок наявності спільних інтересів.

Перша, попередня оцінка кандидатів - це оцінка на підставі резюме. 
За її результатами виробляється первинний відсів тих кандидатів, які спочатку не підходять по цілому ряду очевидних параметрів: рівень освіти, досвід роботи, вік і т.д.

Істотним недоліком резюме є те, що складається воно в довільній  формі. У результаті роботодавець отримує  про кандидата не ті відомості, які  йому потрібні, а ті, що сам претендент на вакансію порахував потрібним  повідомити. Крім того, резюме для кандидата  є хорошим способом самореклами. Так, що на підставі резюме роботодавець може тільки зробити самі попередні та обережні висновки.

З цієї причини в кафе «Харків янка» часто використовують анкетування претендентів. Претендентові пропонується заповнити достатньо докладну анкету з питаннями. Подібний прийом дозволяє отримати інформацію, що цікавить саме роботодавця. При аналізі відомостей, отриманих шляхом анкетування, також необхідно ставитися до їх достовірності з обережністю. Справа в тому, що людям властиво завищувати свої навички та здібності. 
Анкетування може відбуватися також у формі попереднього інтерв'ю, або співбесіди. Перевагою інтерв'ю у порівнянні з анкетуванням є наявність живого контакту з кандидатом. Для фіксування результатів застосовуються спеціальні оціночні листи, в яких результати оцінки тих чи інших компетенцій кандидата фіксуються у вигляді певних балів.

Слід зауважити, що письмові рекомендації, найчастіше додаються  деякими кандидатами до своїх  резюме, аж ніяк не є стовідсотковою гарантією благонадійності і  високого професійного рівня їх власників.

Для підвищення ефективності співбесіди та подальшої перевірки  рекомендацій спочатку додають в  анкету графу "професійні рекомендації". 
Перевіряє рекомендації або керівник кандидата, або менеджер з персоналу кафе.

Фінальне співбесіду і прийняття рішення.На цьому завершальному етапі зазвичай доводиться розмовляти з максимум з двома-трьома кандидатами, які претендують на певну посаду, а іноді і з єдиним фіналістом. Завдання керівника - зробити остаточний вибір і прийняти рішення про наймання співробітника.

На відміну від співбесіди з менеджером, це інтерв'ю повинно  дозволити оцінити, перш за все, професійні якості кандидата, його здатність виконувати виробничі функції. Одночасно керівник оцінює ступінь своєї особистої, професійної сумісності з кандидатом і вірогідність успішної інтеграції останнього в підрозділ.

Крім того, керівник представляє  кандидату детальну інформацію про  своєму підрозділі, вакантної посади, функціях, які доведеться виконувати кандидату в разі його прийняття  на роботу. Результати співбесіди фіксуються керівником, що використовують для цього стандартну форму.

На основі аналізу результатів  співбесіди керівник підрозділу (за участю фахівця з кадрів) обирає кандидата  який, на його думку, найбільш підходить  для даної посади. Менеджер готує  лист-пропозицію кандидату, що містить  опис умов його роботи - дату початку, назва  посади, підпорядкованість, величину заробітної плати, режим роботи, тривалість відпустки, що надаються організацією пільги і т.д.

Адаптація - це процедура  введення нового співробітника в посаду.Як правило, план адаптації для кожної категорії співробітників розробляється кадровою службою. Але окремому ресторану зовсім не обов'язково мати такий план, в даному випадку керівнику слід продумати, кому доручити процедуру введення в посаду нового фахівця. Таким чином, в кафе «Харків янка» для допомоги в адаптації знову прийнятих офіціантам призначають менеджера або офіціанта з великим досвідом роботи. Такого співробітника прийнято називати наставником.

До вибору наставника слід підходити ретельно. Це не просто досвідчений  працівник, що володіє великими знаннями і практичними навичками, що знає історію і традиції ресторану, а  ще й людина, у якого є певний авторитет і повагу в колективі. Крім того, наставник повинен володіти практичними навичками навчання.

Професійна адаптація  для різних категорій співробітників відрізняється, але організаційна, корпоративна та побутова адаптація однакова для всіх.

Наставник розповідає новому співробітнику про особливості  режиму його роботи, знайомить з  колективом, пояснює, до кого і з  якого питання краще звертатися, розповідає про історію та традиції ресторану, про тих чи інших нормах поведінки, про те, як вирішуються  побутові питання (коли прийнято обідати , де отримувати форму і т.д.). Такі очевидні на перший погляд речі дозволяють людині швидко і безболісно вписатися  в колектив і уникнути безлічі непотрібних конфліктів.

Що стосується професійної  адаптації, то багато що тут залежить від кваліфікації та досвіду попередньої  роботи людини. Деякі ресторатори, наприклад, воліють брати офіціантів, які  не мають досвіду роботи в інших  ресторанах. У цьому випадку у  функції наставника буде входити  навчання новачка на робочому місці. Офіціант, який має досвід роботи в  інших ресторанах, нехай і в  меншому ступені, але також має  потребу в навчанні, так як стандарти  обслуговування, прийняті в різних закладах, суттєво відрізняються. Саме тому багато рестораторів воліють брати  офіціантів без досвіду, вважаючи, що навчити людину простіше, ніж перевчити. 
Розмір прибутку ресторану напряму залежить від рівня навчання персоналу.

Найбільш ефективною формою навчання персоналу, особливо якщо мова йде про практичне відпрацювання, є тренінг.

Тренінг - це процес навчання, в ході якого співробітники не тільки отримують нові знання, але  й можуть відпрацьовувати їх в  рольових іграх, тобто закріпити  у вигляді конкретних практичних навичок. При цьому тренер спеціально створює для учнів атмосферу  психологічної безпеки, що дозволяє людям спробувати нові форми поведінки, не боячись зробити неминучих в процесі навчання помилок.

Завдань, які вирішуються  в ході тренінгів з лінійним персоналом:

практична відпрацювання  корпоративних стандартів обслуговування; 
засвоєння персоналом меню, винної карти, правил сервіровки, особливостей кухні;

відпрацювання навичок спілкування з гостями;

прищеплення уміння розпізнавати тип темпераменту й особистості клієнта;

відпрацювання навичок обслуговування "важких" клієнтів і дій у конфліктних ситуаціях.

Менеджмент ресторану  повинен вирішити для себе головне  питання: які навички необхідно  прищепити конкретному співробітнику? Саме у відповіді на нього і  полягає основний сенс оцінки ефективності роботи персоналу.

Навчити персонал прийнятим  стандартам обслуговування, прищепити  корпоративну культуру, притаманну даному конкретному закладу, найбільш ефективно  зможе тільки власний фахівець. Тому кафе «Харків янка» навчанням барменів та офіціантів займаються менеджери, шеф-кухар і старший бармен.

Кожен з них відповідальний за певний етап навчання:

1) менеджер навчає барменів  та офіціантів правилам поведінки  в кафе, з відвідувачами і всередині трудового колективу;

2) шеф-кухар навчає офіціантів меню;

3) старший бармен навчає  барменів-стажистів приготуванню  всіх коктейлів, знайомить з винною картою.

При вступі на роботу стажисту видається інструкція по правилам роботи в кафе, яку він повинен вивчити  за перші два тижні своєї роботи. Після цього він здає іспит менеджеру клубу.

Якщо іспит зданий, стажисту (стажистам) призначається день тренінгу з шеф-кухарем підприємства, на якому  він розповідає про особливості  меню, дає детальну характеристику кожного блюда, пропонує офіціантам різні ігрові ситуації, які сприяють виробленню навичок спілкування з відвідувачами. Через тиждень офіціант-стажист здає ще один іспит з меню шеф-кухареві.

У разі успішної здачі всіх екзаменів стажист переходить на посаду офіціанта.

Бармени після здачі іспиту менеджеру, проходять двотижневе навчання у старших барменів з приготування коктейлів, кави та по ознайомленню з  винною картою. Після цього він  здає іспит менеджеру ресторану  і старшому барменові. При позитивних результатах іспиту стажист переводиться на посаду бармена.

Таким чином , у підприємства немає браку трудових ресурсів.Робота на цьому підприємстві робітникам приносить  не тільки гроші, але й задоволення. Місце праці тут є бажаним  для кожного працівника сфери  обслуговування. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.   Оцінка стану  та напрямків розвитку матеріально-  технічної базі підприємства.

Для здійснення аналізу стану  матеріально-технічної бази Товариства побудуємо таблицю 1. Для її побудови використаємо Баланс, Звіт про фінансові  результати, Звіт про наявність та рух основних засобів, амортизацію (знос) за аналізовані періоди.

 
Таблиця 1 
 
Динаміка показників руху та стану основних фондів

Показники   2008 р.   2009 р.   2010   Темп росту, % до 2009р.   Темп росту, % до 2010р.   1   2   3   4   5   6   1. Вартість основних засобів на  початок періоду, тис. грн.   7195   7354   7451   102,2   101,3   2. Вартість основних засобів на  кінець періоду, тис. грн.   7345   7451   7809   101,4   104,8   3. Вартість введених протягом  року основних засобів, тис.  грн.   227   97   397   42,7   409,2   4. Вартість виведених протягом  року основних засобів, тис.  грн.   68   -   39   -   -   5. Сума нарахованого зносу, тис.  грн.   273   259   252   94,9   97,3   6. Коефіцієнт зносу основних засобів   0,55   0,52   0,51   0,95   0,98   7. Коефіцієнт придатності основних  засобів   0,45   0,48   0,49   106,7   102,1   8. Коефіцієнт оновлення основних  засобів   0,03   0,01   0,05   33,3   500   9. Коефіцієнт вибуття основних  засобів   0,01   -   0,005   -   -   10. Коефіцієнт приросту основних  засобів   1,59   -   3,58   -   -

 
 
Вартість необоротних активів  в 2010 році становила 7809 тис. грн., що на 454 тис. грн. більше ніж у 2008 році. Знос основних засобів є високим і  у 2010 році становив 51%. Позитивним є  зростання коефіцієнта приросту основних засобів, зріст якого відбувся через введення основних засобів  у 2010 році на суму 397 тис. грн. 
 
Динаміка показників руху основних фондів є позитивна. Стан основних фондів не задовільний, але враховуючи позитивну динаміку руху основних фондів, можна стверджувати, що в найблищі роки їх якісний стан покращиться. 

Для визначення показників ефективності використання основних засобів  побудуємо таблицю 2

 
Таблиця 2 
Аналіз показників ефективності використання основних фондів

Показники   2009 р.   2010 р.   Відхилення   Темпи росту, %   1   2   3   4   5   1. Обсяг товарної продукції, тис.  грн.   12795   3282,4   -9512,6   25,7   2. Середньорічна вартість основних  фондів, тис. грн.   3993,35   3978,75   -14,6   99,6   3. Середньорічна вартість виробничого  обладнання, тис. грн.   556   560   4   100,7   4. Питома вага активної частини  у вартості основних фондів, %   1134   1210   76   106,7   5. Середньооблікова чисельність,  осіб   33   34   1   103   6. Валовий прибутку, тис. грн.   656,5   519,5   -137   0,79   7. Фондомісткість, тис. грн.   0,31   1,21   0,9   390,3   8. Фондовіддача, тис. грн.   3,2   0,83   -2,37   25,9   9. Фондоозброєність, тис. грн.   121,01   117,02   -3,99   96,7

11. Рентабельність основних фондів, %   16   13   3   81,25