Отчет по практике в ООО «Промтехбезопасность»

Одна из главных проблем, стоящих перед любым предприятием, - это правильное планирование денежной наличности. Деньги в кассе или  на банковском счете предприятия - это  не то же самое, что прибыль. Только прибыль - это разность между стоимостью продаж (доходом) и расходами, а денежная наличность - это разность между  реальными денежными поступлениями  и выплатами. Изменяется объем денежной наличности только тогда, когда предприятие  фактически получает платеж или само производит выплату.

Следующим элементом финансового  плана является балансовый план, который  отражает состояние активов и  пассивов предприятия на конец планового  периода.

Активы - это все, что образует имущество предприятия, что входит в его достояние и обладает стоимостью, причем стоимость берется фактическая, на момент приобретения.

Активы подразделяются на неликвидные - основной капитал и  оборотные (текущие) - оборотный капитал.

Пассивы - это денежные обязательства предприятия перед кредиторами. Некоторые из этих обязательств должны быть погашены в течение года (так называемые краткосрочные обязательства), другие - спустя длительный срок, например, долгосрочный банковский кредит.

Балансовый план показывает, насколько устойчиво финансовое положение предприятия, т. е. его  платежеспособность и ликвидность.

Балансовый план составляется по форме, приведенной в табл. 7.6.1 по остаточной стоимости. Данные взяты  из баланса «ДОФа-4».

Основные плановые технико-экономические показатели

Показатели	Предшествующии год	Текущии год	Отклонение
			Абс.пок	%
1. Выручка от реализации  продукции, тыс.руб	411009,00	656478,00	245469,00	59.7
2.Себестоимость реализованной  продукции, тыс.руб	239287,00	440205,00	201018,00	84,00
3.Прибыль от реализационной  продукции, тыс. руб	171722,00	216273,00	44551,00	41177,00
4. Среднесписочная численность  трудящихся, чел	17,00	19,00	2,00	41132,00
5.Среднесписочная стоимость  ОПФ, тыс. руб(остаточная ст-ть)	20021,00	22431,00	2410,00	12,00
6.Фондоотдача ОПФ, руб./руб.	41049,00	40997,00	-	-
7.Фондовооруженность труда,  руб./чел.	1177,00	1180,00	3,00	0.2
8.Производительность труда,  руб./чел.	24177,00	34551,00	10374,00	42.9
9. Объем произведенной  товарной продукции, тыс. руб.	14545,00	16300,00	1755,00	12,00
10.Среднегодовая сумма  капитала, тыс.руб.	51278,00	74622,00	23344,00	45.5
11.Коэффициент оборачиваемости  капитала	41003,00	40944,00	-	-
12.Оборачиваемость оборотных  средств	40969,00	41091,00	-	-
13.Затраты ресурсов на  выручку, руб./руб.	41091,00	41030,00	-	-
14. Сумма оборотных средств,тыс.руб.	28196,00	28621,00	425,00	41030,00

 

ОПФср.г.=ОПФн.г+ОПФк.г/2;

ОПФср.г- среднегодовая стоимость основных производственных фондов;

Фо=В/ОПФ;

Фо-фондоотдача;   В-выручка;

ОПФ-средняя стоимость  основных производственных фондов;

Фо.пред.пер.= 411009/20021 =20.5

Фо.тек.пер.  =656478/22431=29.3

Фвоор.=ОПФ/Чср.сп.;

Фвоор.-фоондовооруженность;

Чср.сп- среднесписочная численность трудящихся;

Фвоор.2010=20021/17=1177тыс.руб./чел.;

Фвоор.2011=22431/19=тыс.1180руб./чел.;

Производительность труда=В/ Чср.сп;

Производительность труда  2010= 411009 /17=24177 тыс.руб./чел.;

Производительность труда2011=656478/19=34551 тыс.руб./чел.;

Затраты ресурсов на выручку=В/с/с;

Затраты ресурсов на выручку2010=411009/239287=1.7;

Затраты ресурсов на выручку2011=656478/440205=1.5.

Вывод: увеличение выручки  в период с 2010 по 2011 год составил 59.5%, рост себестоимости продукции и услуг составил 84%, прибыль повысилась на 25.9 %, среднесписочная численность трудящихся повысилась  на 11.8%, а среднегодовая стоимость ОПФ повысилась на  12 %,производительность труда  повысилась 42.9 %, сумма капитала увеличилась  на 45.5, сумма оборотных средств возросла на1.5%.

График даёт наглядное  представление о взаимосвязи  между объёмом продаж, издержками и прибылью. Для его построения использована следующая информация. Предприятие производит продукцию  одного наименования. Производственная мощность предприятия рассчитана на 1000 изделий, которые продаются по цене 90 тыс. р. Она в течение отчётного  периода (например, месяца) не изменялась. Всё, что производится – реализуется, незавершённого производства и остатков готовой продукции на складах  нет.

Следовательно, объём производства продукции равен объёму продаж (выручке), т.е. 90 млн.р. Переменные издержки на одно изделие – 50 тыс.р., а на весь запланированный  выпуск продукции – 50 млн.р. Постоянные издержки на весь выпуск – 20 млн.р., полные издержки – 70 млн. р., прибыль от реализации продукции 20 млн.р. (90-70).

 

Рис 1 Зависимость между  объемом реализации продукции, ее себестоимостью и суммой прибыли

 

Линия общих издержек строится по двум точкам (0,20;1000,70), линия выручки  от продаж – по точкам (0,0;1000,90).

В нашем примере точка  безубыточного объёма продаж или  порог рентабельности соответствует  объёму продаж в количестве 500 изделий. При выпуске изделий менее, чем 500 штук, предприятие терпит убытки – это зона убытков в деятельности предприятия. При выпуске изделий сверх 500 штук, предприятие получает прибыль – зона прибылей простирается от точки безубыточного объёма продаж (500 изделий) до максимально возможного (1000 изделий).

Разность между фактическим  и безубыточным объемом продаж - это зона безопасности (запас финансовой устойчивости). Если предприятие полностью  использует свою производственную мощность, выпустит и реализует 1000 изделий, то зона безопасности (запас финансовой устойчивости) составит 50%, при реализации 700 изделий - 20% и т.д. Зона безопасности показывает, на сколько процентов  фактический объем продаж выше критического, при котором рентабельность равна  нулю.

 

 

Заключение

 

Плановая деятельность фирмы  — одна из первоочередных функций  ее управления, взаимодействующая с  такими функциями, как: организация, координация, контроль, регулирование, стимулирование и анализ. Планирование на фирме — экономический метод управления, представляет собой процесс проектирования желаемого будущего, а также эффективных путей его достижения. Задачи планирования заключаются в выявление перспектив изменения внешнего окружения фирмы, формирование целей и стратегии развития, определение первоочередных задач и действий для их решения. А также определение необходимых затрат и результатов, проектирование изменения состояния предприятия, согласование работы всех его подразделений, контроль за выполнением плановых заданий всеми подразделениями фирмы, анализ достигнутых плановых результатов.

Фирма как участник рыночной системы вынуждено подчиняться  ценовому механизму, закону спроса и  предложения и т.д. Однако во внутренней среде каждой фирмы, предприятия  механизм цен вытеснен сознательными  действиями и автономными решениями  менеджеров и предпринимателей. Менеджер сознательно определяет основные направления  внутрифирменной деятельности. Следовательно, внутренняя природа фирмы основывается на системе плановых показателей.

Планирование является естественной частью менеджмента. С этой позиции планирование отвечает на три основных вопроса:

1. Где находится фирма в настоящее время? Определяется экономическая позиция фирмы, каковы итоги и условия ее деятельности. Оцениваются сильные и слабые стороны в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования, трудовые ресурсы для того, чтобы определить, чего может реально добиться фирма.
2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая конкуренцию, клиентов, законы, политические факты, экономические условия, технологию, снабжение и т.д., руководство определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать их достижению.
3. Как, при помощи каких ресурсов фирма собирается достичь своих целей? Определяются функции и обязанности сотрудников?

Отвечая на эти вопросы, процесс  планирования включает в себя три основных этапа:

1. Установление своевременно четких количественных показателей, целей, которые должна достигнуть фирма.
2. Определение основных действий, которые необходимо осуществлять для достижения целей, принимая во внимание воздействие внешних факторов и имеющиеся внутренние возможности фирмы.
3. Разработка гибкой системы планирования, обеспечивающая достижение поставленных целей.

Применение планирования на фирме позволяет:

1. предвидеть перспективу развития фирмы в будущем;
2. более рационально использовать все ресурсы предприятия;
3. избежать риска банкротства;
4. более целеустремленно и эффективно проводить научно-техническую политику;
5. улучшать контроль в организации;
6. увеличивать возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией.

Постоянная неопределенность будущего является одной из причин, по которой планирование должно осуществляться непрерывно. В силу внешних изменений  или ошибок управления события могут  разворачиваться не так, как предполагало руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью. Там, где есть планирование, неопределенность сокращается. Однако полностью удалить ее не под силу ни одной фирме в силу разнообразия рыночной системы. Но можно осуществлять некоторый контроль над рынком, и такие усилия приносят определенный успех.

На фирмах используются такие  методы планирования как: балансовый, расчетно-аналитический, графо-аналитический, программно-целевой, экономико-математический.

Балансовый метод обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. В процессе формирования плана фирмы составляют балансы: производственной мощности, материальный, энергетический, трудовой, финансовый, бухгалтерский.

Расчетно-аналитический  метод используется при планировании показателей плана, изучении их динамики и количественного размера факторов, на них влияющих. Так, например, планируются по факторам такие обобщающие показатели плана, как производительность труда, себестоимость продукции, прибыль, рентабельность.

Графо-аналитический метод позволяет графическими способами смоделировать инновационные, производственные и организационные процессы на предприятии. Графики и диаграммы дают возможность наглядно представить взаимосвязь и взаимозависимость различных показателей между собой.

Программно-целевой метод используется при разработке программ, а также лежит в основе разработки стратегического плана предприятия. Главная черта программы — нацеленность на достижение конечных результатов. Стержень программы — генеральная цель детализируемая в ряде стратегических целей и задач. На предприятиях разрабатываются программы: реализации сбытовой и товарной политики, повышения качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции, завоевания новых рынков сбыта, реконструкции предприятия и др.

Экономико-математические методы лежат в основе экономических моделей плановых показателей на основе выявления их количественной зависимости от основных факторов. С их помощью на основе использования вычислительной техники имеется возможность разрабатывать ряд альтернативных вариантов плана и выбирать из нескольких вариантов оптимальный.

На предприятиях используются технико-экономический и оперативно-календарный виды планирования. Их основой являются нормы и нормативы, а также система плановых показателей. Нормативная база определяет прогрессивность плановых решений.

К важнейшим видам норм относятся нормы использования  ресурсов:

материальных; орудий труда; трудовых; финансовых.

В оперативно-календарном планировании широко используются нормативы организации производственного процесса. В настоящее время актуальное значение обретают нормы и нормативы конкурентоспособности продукции, маркетинговые нормы, основные нормативы предприятий-конкурентов.

К важнейшим плановым показателям, составляющим основу плана, относятся: объем реализованной продукции; прибыль; рентабельность; производственная мощность предприятия и его основных цехов; емкость рынка и степень его использования; коэффициент эластичности спроса и т.д.

В зависимости от выбора планового периода планирование подразделяется на долгосрочное (10 — 15 лет), среднесрочное (5 лет), текущее (годовое) и оперативное (месяц, декада, смена, час). Новым перспективным видом долгосрочного планирования является стратегическое планирование. Стратегический план разрабатывается на основе программно-целевого метода и определяет стратегию развития предприятия на перспективу. Конечный результат плана — стратегия развития предприятия на перспективу. Стратегия развития на предприятии определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив её деятельности с учётом непредвиденных рыночных обстоятельств. Этапы формирования стратегии развития фирмы: