Отчёт по практике в КГУП «Хабаровскгражданпроект»

Руководство компании рассматривает  коллектив как свою опору, как  сообщество единомышленников в достижении общих целей. Качество персонала является конкурентным преимуществом в достижении лидерства в бизнесе. Именно поэтому работа по стабилизации коллектива и закреплению квалифицированных кадров является одним из важнейших направлений работы кадровых подразделений компании.

Если говорить о социальной политике, то ее основными направлениями являются:

• совершенствование системы материального стимулирования труда работников;
• улучшение условий труда и отдыха, медицинского обслуживания работников.

Продолжается реализация мероприятий по созданию благоприятного климата и условий социальной защищенности, способствующих удержанию ключевых специалистов компании, а именно:

• поддержание уровня заработной платы ключевых специалистов;
• оптимизация структуры социального пакета.

Продолжает действовать  программа ДМС, охватывающая 100% работников Института: затраты на реализацию составили 728,28 тыс.руб.

Продолжает действовать  программа корпоративного содействия и корпоративной поддержки работников Института в улучшении жилищных условий: в 2012 году была оказана корпоративная поддержка в улучшении жилищных условий 3 работникам.

Реализуется программа  негосударственного пенсионного обеспечения Института: в 2012 году негосударственную пенсию оформили для 2 работников использование индивидуального подхода к материальной и нематериальной мотивации к закреплению и развитию.

В течение 2012 года заработная плата по всем категориям работников выплачивалась своевременно, без задержек. Среднемесячная заработная плата по компании в 2012 году составила 32 460 рублей.

 

2.7 Анализ финансовых показателей

 

Данные для проведения вертикального и горизонтального  анализа приведены в таблице 15.

 

Таблица 15 – Анализ финансовых результатов деятельности КГУП «Хабаровскгражданпроект» за 2010 -2012 гг., тыс. руб.

 

Показатель	2010	2011	2012	Абсолютное  отклонение			Темп роста, %
				2011-2010	2012-2011	2012-2010	2011-2010	2012-2011	2012-2010
Выручка от продажи	387032	191369	207476	-195663	16107	-179556	49,44	108,41	53,6
Себестоимость	368561	179436	195919	-189125	16483	-172642	48,68	109,18	53,15
Прибыль (убыток) от продаж	18471	11933	11557	-6538	-376	-6914	64,6	96,5	62,6
Прочие доходы	3525	2925	2427	-600	-498	-1098	82,9	82,9	68,85
Прочие расходы	11085	9338	9132	-1747	-206	-1953	84,2	97,8	82,38
Прибыль (убыток) до налогообложения	10911	5520	4852	-5391	-668	-6059	50,6	87,9	44,46
Текущий налог на прибыль	3282	2571	2576	-711	5	-706	78,33	100,2	78,48
Чистая прибыль (убыток)	7629	1467	1606	-6162	139	-6023	19,22	109,4	21,05

 

Данные таблицы 15 делаем вывод, что все показатели финансовых результатов предприятия имеют отрицательную динамику, снижается выручка, прибыль от продаж, прибыль до налогообложения и чистая прибыль.

Необходимо также проанализировать показатели рентабельности работы предприятия.

Показатели рентабельности КГУП «Хабаровскгражданпроект» представлены в таблице 16.

К_рп=Прибыль от продаж/ Выручка от реализации*100

Рентабельность активов = Чистая прибыль / Активы*100

К_рск =Чистая прибыль/ Средняя величина собственного капитала*100

Таблица 16 – Анализ коэффициентов рентабельности для КГУП «Хабаровскгражданпроект» в 2010 – 2012 гг., %

Показатель	2010	2011	2012	Абсолютное отклонение
				2011-2010	2012-2011	2012-2010
Рентабельность продаж	2,8	6,2	5,6	3,4	-0,6	2,8
Рентабельность активов	6,16	3,3	4,3	-2,86	1	-1,86
Рентабельность собственного капитала	40,8	10,4	12,1	-30,4	1,7	-28,7

 

По данным таблицы 16 можно сделать следующие выводы: после роста всех показателей рентабельности в 2011 г. наблюдается их снижение в 2012 г. Это обусловлено тем, что темп роста базы для расчеты показателей рентабельности (выручка от продаж, стоимость активов, стоимость собственного капитала) превышают темпы роста показателей финансовых результатов – прибыли от продаж и чистой прибыли.   

К наиболее обобщающим путям повышения рентабельности производства относятся следующие:

1. Все пути, повышающие  сумму прибыли. 

2. Все пути, улучшающие  эффективность использования основных  фондов.    

3. Все пути, улучшающие  эффективность использования оборотных  средств: управление дебиторской задолженность, денежными средствами, материально-производственными запасами.

 

Дадим оценку финансового  состояния предприятия на основе показателей финансовой устойчивости, ликвидности и деловой активности.

Экономической сущностью финансовой устойчивости предприятия является обеспеченность его запасов и затрат источниками их формирования.

Проанализируем коэффициенты финансовой устойчивости (Таблица 17).

Коэффициент автономии = Собственный капитал / Активы

КС/З= ЗК/СК 
где ЗК – заемный капитал, СК – собственный капитал предприятия.

Таблица 17 – Коэффициенты финансовой устойчивости КГУП «Хабаровскгражданпроект»

Коэффициент	Норма	2010	2011	2012
Коэффициент автономии	> 0.5	0,06	0,022	0,018
Коэффициент соотношения заемных  и собственных средств	< 0.7	0,94	0,978	0,982

 

 Имеется еще целый  ряд коэффициентов, характеризующих  финансовую устойчивость предприятия,  однако,  они основываются на  показателе собственных оборотных  средств. 

Но так как в 2010 – 2012 гг. показатель собственных оборотных средств КГУП «Хабаровскгражданпроект»отрицательный, рассчитать данные коэффициенты невозможно.  

Таким образом, все рассчитанные коэффициенты финансовой устойчивости находятся вне пределов своих  нормативных значений, делаем вывод о крайнем неустойчивом (кризисном) финансовом положении предприятия.

Ликвидность предприятия - это способность предприятия превращать свои активы в деньги для покрытия всех необходимых платежей по мере наступления их срока. Предприятие, оборотный капитал которого состоит преимущественно из денежных средств и краткосрочной дебиторской задолженности, обычно считается более ликвидным, чем предприятие, оборотный капитал которого состоит преимущественно из запасов.

Коэффициент срочной  ликвидности = (Оборотные активы — Запасы) /Краткосрочные обязательства

Коэффициент текущей  ликвидности = Оборотные активы /Краткосрочные обязательства

Коэффициент абсолютной ликвидности = (Денежные средства + Краткосрочные  финансовые вложения) / Текущие обязательства

 

Таблица 18 – Коэффициенты ликвидности КГУП «Хабаровскгражданпроект»

Коэффициент	Норма	2010	2011	2012
Коэффициент срочной ликвидности	> 1	0,09	0,1	0,1
Коэффициент текущей ликвидности	2	0,73	0,77	0,714
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2-0,5	0,007	0,0016	0,0025

 

Вывод: В 2010 – 2012 гг. все коэффициенты  ликвидности находятся вне пределов своих нормативных значений, что свидетельствует о том, что предприятие абсолютно неплатежеспособно. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Пути увеличения  прибыли КГУП «Хабаровскгражданпроект»

 

 

Анализ деятельности КГУП «Хабаровскгражданпроект», хотя и свидетельствует о достаточно устойчивом состоянии организации, однако негативные тенденции, связанные с последствиями мирового финансового кризиса, продолжают отрицательно сказываться на работе предприятия.

Также наблюдается «старение» кадров предприятия, в Институте нет притока талантливой молодежи с необходимым уровнем образования.

В связи с этим представляется необходимым разработать мероприятия, которые бы позволили повысить эффективность  работы проектного института.

Управление процессами и проектами осуществляется на основе системного подхода, комплексного охвата деятельности всех участников проектного процесса, выполняющих проектные  работы, под которыми подразумевается  деятельность по подготовке и принятию проектных решений, составлению и проверке проектной документации, которая установлена соответствующими нормативными документами. Причем любая проектная работа состоит из проектных операций и проектных действий. Проектная операция – это законченная часть процесса проектирования, направленная на получение какого-либо промежуточного результата проектирования. Проектное действие является частью проектной операции, которая выполняется одним специалистом на одном рабочем месте без перерыва.

В результате анализа  традиционного процесса проектирования были выявлены объекты и составляющие их элементы, для которых определена возможность снижения стоимости проектных работ и повышения качества принимаемых решений. В связи с этим разработаны основные принципы организации необходимого уровня качества принимаемых решений и выявлены факторы, влияющие на качество проектов: технологическая дисциплина и качество труда исполнителей, ритмичность процесса разработки, нормативно-методическая база, технологическое обеспечение процесса проектирования, методы и средства разработки проектов и соответствующая организация труда проектировщиков. Для обеспечения необходимого уровня качества проектов при их разработке и реализации разработан механизм целенаправленного контроля результатов труда исполнителей и решений, принимаемых в процессе проектирования.

Текущий контроль качества проектной документации и проектных  решений, принимаемых исполнителями, осуществляется на различных уровнях  проектирования – ответственный  исполнитель, группа, отдел, главный инженер проекта (ГИП), проектная организация, реализующих соответствующие функции контроля: ответственный исполнитель, группа, отдел, главный инженер проекта, проектная организация. Выявлены функции текущего контроля на различных уровнях проектирования.

При организации, планировании и управлении процессами проектирования и реализации проектов следует заранее предусмотреть мероприятия по борьбе с несоответствиями проектной документации (например, количество и месторасположение операций текущего контроля проекта и др.) и оценить эффективность этих мероприятий. Для этого разработана соответствующая методика расчетов на основе анализа проектных цепей – совокупности операций по разработке и контролю проектной документации.

Конкретный пример определения  целей в сфере проектирования и показателей их достижения представлен на рисунке 4.

Сегодня концепция сбалансированной системы показателей эффективности (ССП) становится крайне популярной в  российской деловой среде. В печати появилось большое количество публикаций, в которых методика ССП провозглашается революционным прорывом в наиболее совершенной системой оценки эффективности деятельности организации, основным инструментом, позволяющим реализовать стратегические цели компании.

 

 

Рисунок 4 – Модель сбалансированных показателей деятельности

проектных организаций

 

На первом уровне – организация, сосредоточенная на стратегии, превращает стратегию в действие при помощи разработки «карты стратегии» для описания причин и следствий своих стратегических целей, и определения измеримых показателей достижения этих целей. Такая гипотеза о том, как стратегия будет вести к результату, включает в себя цели, обозначающие как минимум четыре перспективы: финансы, потребители, внутренние процессы, обучение и рост.

На втором уровне – организации, сосредоточенные на стратегии, добиваются равнения на стратегию тогда, когда организация в целом значит больше, чем сумма ее частей. Этот синергетический эффект возникает, когда все части организации фокусируются на стратегических задачах и приоритетах, определенных картами стратегии и соответствующими Системами сбалансированных показателей для всей корпорации, и всех ее подразделений.

На третьем уровне – организации, сосредоточенные на стратегии, мотивируют своих сотрудников на воплощение стратегии, когда они используют систему сбалансированных показателей в качестве средства коммуникации для обучения каждого сотрудника. Когда сотрудники устанавливают цели для своей работы, равняющиеся на ССП всей организации, и получают награды и поощрения (как за личные результаты, так и за результаты командной работы), – тогда стратегия становится частью их ежедневной работы.