Принципы оценки недвижимости

 

 

4 Формы управления предприятиями гостеприимства

 

К наиболее распространенным в международной практике формам управления предприятиями гостеприимства относятся [1, с. 83]:

• управление по контракту;
• управление через договор франчайзинга;
• аренда.

В индустрии гостеприимства также получили распространение и другие организационные формы управления (акционерные общества (АО), совместные предприятия (СП), синдикаты, консорциумы и т.д.), отличающиеся содержанием и пропорциями функций, структурой и степенью централизации управления.

Управление  по контракту. Одной из основных форм управления предприятиями индустрии гостеприимства, получившей широкое распространение с начала 1970-х годов, является управление по контракту.

Под контрактом на управление понимается письменное соглашение, заключаемое между владельцем предприятия (гостиницы, ресторана) и менеджером или компанией, специализирующейся в управлении соответствующими типами предприятий.

До настоящего времени  специалисты в области гостиничного менеджмента не пришли к единому мнению о том, где и когда впервые в индустрии гостеприимства бьш заключен контракт на управление. Одни полагают, что первый контракт на управление был подписан в начале XX века компанией Cesar Ritz Group.

Другие считают, что  первой управляющей компанией была компания Tradeway Hotel, которая начала свою работу, взяв в управление небольшую гостиницу в одном из колледжей США.

Мнение третьих сводится к тому, что первой управляющей  компанией была компания Westin Hotels, начавшая свою деятельность в 1930-х годах.

До недавнего времени управленческие услуги в области гостеприимства оказывали зарубежные управленческие компании. В конце 1990-х годов появились отечественные.

Для владельцев гостиниц одной из важнейших проблем при  заключении контракта на управление является выбор управляющей компании. Следует различать независимые управляющие компании и компании, управляющие гостиничной цепью. Независимая управляющая компания имеет дело, как правило, с разными видами гостиничных продуктов различных торговых марок. В данном случае владелец гостиницы платит за услуги управляющей компании и отдельно соответствующие выплаты (вступительный взнос, роялти и др.) компании-франчайзеру. Компания, управляющая гостиничной цепью, в основном имеет дело только с гостиницами, объединенными единой торговой маркой. И в этом случае владелец гостиницы платит управляющей компании как за управление, так и за традиционные корпоративные услуги, предоставляемые всей гостиничной цепи.

В результате опроса группы владельцев гостиниц были определены основные критерии, оказывающие существенное влияние на выбор управляющей компании:

1) эффективность деятельности  компании по предыдущим контрактам с другими клиентами;

2) наличие у компании  безупречной репутации;

3) возможность контроля  за деятельностью управляющей  компании со стороны владельца гостиницы или его представителя;

4) конкурентоспособность  персонала управляющей компании, определяемая опытом работы в гостиничном маркетинге;

5) условия и сроки  контракта.

Наиболее значимыми  из критериев являются первые два. Очень часто владельцы гостиниц или их представители оценивают способность управляющей компании выполнить взятые на себя обязательства посредством глубокого анализа предыдущих контрактов.

В практике выбора управляющей  компании используются конкурсные заявки (Request for proposal - REP), в которых от управляющей компании обычно требуется предоставить следующую (или подобную) информацию:

• описание избранных методов работы;
• изложение корпоративной цели и стратегии;
• описание организационной структуры управления на текущий момент, включая материально-технические службы офиса компании;
• резюме и информационные справки на работников высшего звена, а также на служащих, осуществляющих маркетинговую деятельность и оперативное управление деятельностью компании;
• перечень гостиниц, которыми компания управляет на текущий момент или управляла ранее;
• перечень гостиниц, взятых в аренду, которыми компания управляла (с рекомендациями, адресами и телефонами владельцев);
• перечень контрактов/договоров на управление, завершенных или прекращенных за последние два года, вместе с данными о владельцах гостиниц и владельцах, предоставивших гостиницы в аренду (имена, адреса и телефоны), или же письменное уведомление о том что подобных случаев не было.

В зависимости от конкретной ситуации контракты на управление могут  существенно различаться. Однако в  их содержание, как правило, всегда включены семь основных моментов.

1. Наделение управляющей компании (оператора) правом управления предприятием. При этом собственник лишается прав вмешиваться в процесс оперативного (повседневного) управления и осуществлять контроль. Следует отметить, что данный пункт договора был обязательным в договорах, заключаемых 15 лет назад, особенно с компаниями, управляющими гостиничными цепями, которые не содержали положений о праве владельцев гостиниц контролировать деятельность этих компаний. Начиная с 1990-х годов договоры на управление претерпели сильные изменения в сторону предоставления владельцам гостиниц больших преимуществ. Возможность контроля за деятельностью управляющей компании со стороны владельца гостиницы или его представителя сегодня рассматривается как важный критерий, учитываемый при выборе управляющей компании. В настоящее время к управляющим компаниям предъявляются требования по предоставлению ежемесячных отчетов владельцам гостиниц.

Собственники гостиничного имущества помимо регулярных финансовых отчетов требуют объяснений по поводу отклонений от запланированных нормативных показателей, сведений по дебиторским задолженностям, отчетов по резервированию и групповому бронированию номерного фонда, критических замечаний клиентов, отчетов по капиталовложениям и т.д. Более тщательно, чем раньше, подсчитываются расходы управляющей компании.

2. Возложение на собственника всех расходов по различным операциям, а также всех финансовых и оперативных рисков, вытекающих из его права собственности.

3. Защита или освобождение оператора от ответственности за любые действия, за исключением тех, которые совершены с умыслом или в результате грубой неосторожности.

4. Срок управления собственностью гостиничных предприятии. Обычно контракт на управление заключается на пять, десять или двадцать лет. Имеют место и краткосрочные контракты.

5. Управленческое вознаграждение. Существует две системы начисления выплат за услуги управления (комиссионных): фиксированная и прогрессивная. Владельцы предпочитают низкие фиксированные ставки и высокие премиальные, напрямую зависящие от результатов работы, а управляющие компании — наоборот. Сегодня уровень фиксированных выплат снизился как для компаний, управляющих гостиничными цепями (на 2-4 %), так и для независимых управляющих компаний (на 1,5-3 %). Данное обстоятельство объясняется тем, что в начале 1990-х годов рост предложения услуг управляющих компаний превысил спрос на них. Соответственно усилившаяся конкуренция между управленческими фирмами привела к уменьшению размера контрактного вознаграждения. Рассматриваемое положение контракта также свидетельствует о том, что договоры на управление стали значительно более выгодными для владельцев.

6. Условия возобновления  контракта. Большинство существующих условий предоставляют преимущественное право принятия решения управленческой компании. Если собственник располагает серьезными средствами воздействия на управляющую компанию, он может получить преимущественное право принятия решения о возобновлении контракта.

7. Условия прекращения контракта. Существуют как минимум четыре варианта прекращения контракта, дающие преимущества либо собственнику, либо управляющей компании:

• если одна из сторон не выполняет условия контракта в течение законодательно установленного времени с момента уведомления о выявленных нарушениях, сделанного другой стороной;
• если одна из сторон признается банкротом либо передает имущество кредиторам за долги;
• если одна из сторон становится причиной приостановления или отзыва лицензии на право осуществления предприятием соответствующих функций;
• контракт может быть прекращен по обоюдному желанию.

В практической деятельности все более частыми становятся случаи прекращения действия договора на управление со стороны владельца. Однако всегда направленность его действий в отношении управляющей компании напрямую зависит от показателей эффективности ее деятельности.

Управляющая компания, как  правило, не получает никаких прав на имущество предприятия. Однако на практике имеются случаи, когда заключение контракта сопровождалось частичным участием управляющей компании в собственности. Такие случаи характерны для транснациональных гостиничных компаний.

Управление по контракту  имеет свои слабые и сильные стороны. Преимущества управления по контракту  для владельца предприятия:

1. При контрактной системе управляющая компания или менеджер обычно не владеет долей имущества.

2. Свобода выбора управляющей компании или менеджера.

3. Возможность осуществления  инвестиций в предприятие, независимо от мнения управляющего.

4. Максимальная прибыль за вычетом управленческого вознаграждения.

Недостатки контрактного управления для владельца предприятия:

1. Отсутствие оперативности  контроля.

2. Максимальный риск и необходимость выплаты управленческого вознаграждения.

3. Отсутствие права вмешиваться в процесс управления.

4. Трудности с досрочным  расторжением контракта.

1-й и 3-й пункты  в современных контрактах менее  категоричны: возможность контроля  и участие в делах расширяются.

Преимущества контрактной  системы для управляющей компании (менеджера):

1. Расширение сферы влияния.

2. Увеличение доходов  с минимальными затратами.

3. Полное отсутствие необходимости выплат владельцу. Недостатки управления по контракту для управляющей

компании (менеджера):

1. Ограничение дохода  суммой управленческого вознаграждения.

2. Зависимость от финансового положения владельца.

3. Прекращение деятельности, потеря работы по окончании (истечении) срока контракта (в случае невозобновления контракта).

Управление  через договор франчайзинга. Этимологически термин "франчайзинг" имеет французе кие корни (franchise - привилегия, льгота, освобождение от налога, взноса) и означает в современном понимании систему договорных отношений между крупными и мелкими самостоятельными предприятиями, при которой последние получают право на производство и реализа-иию от имени и под торговой маркой крупной фирмы определенного вида товаров и услуг. Производные слова от "franchise", в зависимости от фонетических особенностей языков, имеют различные звучания. Поэтому в литературе наряду с термином "франчайзинг" используются термины "франшизинг", "договор франшизы" и "франчайз".

Наиболее развернутое  определение франчайзинга дает Междуна-родная ассоциация франчайзинговых организаций. Она определяет франчайзинг как  длящиеся во времени взаимоотношения, по которым франчайзер (франшизодатель) предоставляет защищенное законом право заниматься определенной предпринимательской деятельностью, а также помощь в организации этой деятельности, обучении, реализации и управлении за вознаграждение от франчайзи (франши-зополучателя).

Франчайзинг является очень  сложным и комплексным понятием. Чтобы понять его основу, необходимо знать историю создания и развития франчайзинга как коммерческой системы.

Некоторые специалисты  ведут летоисчисление франчайзинга со средних веков. Однако впервые в наиболее типичной форме он проявился в системе "связанных домов", которая использовалась британскими пивоварами в 1800-х годах.

С 1898 года систему франчайзинга стала использовать американская компания General Motors. Наиболее удачно франчайзинг был применен в индустрии бутылочных безалкогольных напитков. Coca-Cola, Pepsi и 7-UP начали использовать франчайзинг как экономически эффективный метод развития бизнеса. Разработанная в 1896 году формула Coca-Cola и ее продажа в 1900 году привели к мощному толчку в развитии франчайзинга. Данная система начала стремительно распространяться под известной всем до настоящего времени маркой Coca-Cola.

Компании, использовавшие франчайзинговую систему до 1950-х  годов, рассматривали франчайзинг как эффективный метод распределения продукции и услуг. Приведенные примеры представляют франчайзинг первого поколения, так называемый традиционный Франчайзинг.

Бум франчайзинга относится  к концу 1940-х - началу 1950-х годов. Франчайзинговая система как особый метод ведения коммер-ческой деятельности строится с самого начала таким образом, чтобы франчайзер получил выгоду от быстрого роста при ограниченном риске, а франчайзи - от того, что входил в проверенную коммерческую систему, то есть получил уже апробированный и достигший успеха на рынке деловой пакет. Этот метод относится к франчайзингу второго поколения и чаще всего называется деловым франчайзингом или франчайзингом бизнес-формата. Предприятия гостеприимства применили этот метод первыми.

Никакое другое экономическое  нововведение не оказало такого эффекта  на сферу гостеприимства, как франчайзинг. "Отцом-основателем" этой формы франчайзинга по праву считается американец Рей Крок. В 1955 году он заключил договор франчайзинга с братьями McDonald, владельцами ресторана гамбургеров в Калифорнии. В результате была создана сеть ресторанов McDonald's, отражающая новую концепцию ресторанного дела, которая быстро завоевала популярность у клиентов. Простота блюд сочеталась с прекрасным обслуживанием, и это делало предлагаемые услуги особенно привлекательными в глазах посетителей. Ключом к успеху ресторанов McDonald's является девиз: "Качество. Сервис. Чистота. Цена". Рей Крок добился единого стандарта качества для всей сети ресторанов, требуя от франчайзи строгого соблюдения спецификаций на используемые продукты, определенного уровня чистоты складских помещений и согласованной ценовой политики. Для поддержания семейной обстановки и, особенно, чтобы не привлекать бездельничающих подростков, в ресторанах McDonald's было запрещено устанавливать телефоны и музыкальные автоматы.