Профессиональный подбор кадров и пути его усовершенствования

- планирование целей в сфере персонала (политика в отношении персонала);

- стратегическое планирование в сфере персонала;

- оперативное планирование в сфере персонала, т. е. планирование мероприятий.

Планирование целей в сфере  персонала

В основе всех мероприятий  в сфере персонала на предприятиях лежат представления об определенных целях и ценностях. Частично эти  цели приняты официально, частично они отражают личные, неофициальные представления лиц, принимающих на предприятиях управленческие решения.

Вряд ли было бы рациональным планировать мероприятия  в сфере персонала, одновременно оставляя без внимания или недооценивая цели. В науке об экономике фирмы  политика определяется двояко. Обычно политическими считаются основополагающие решения, носящие долгосрочный характер. Определяющим при таком подходе является результат решения. Кроме того, политическими называют решения, которые складываются под влиянием определенных ценностей. Поэтому возрастает роль личной оценки лиц, участвующих в процессе принятия управленческого решения. Однако обе эти интерпретации экономической политики предприятия следует рассматривать во взаимосвязи: основополагающие решения долгосрочного характера оказываются, как правило, плохо структурированными и несут в себе большую долю личных оценок.

Планирование  целей можно разделить на следующие  промежуточные процессы, или шаги.

Анализ  исходной ситуации.

Решения в сфере  политики в отношении персонала плохо структурированы и носят характер инновации. Поэтому начинать процесс принятия решений надо с действий, направленных на конкретизацию неопределенно сформулированных целей. Предпосылка к этому заключается в исчерпывающем анализе исходной ситуации, который включает анализ сложившейся ситуации в сфере персонала, общей ситуации на предприятии и конъюнктуры, а также анализ применяемых инструментов и проводимых мероприятий.

Проект  системы целей.

Система целей  должна удовлетворять следующим критериям: операциональности, осуществимости, логической последовательности и цельности, наглядности. Процесс обеспечения этих требований может состоять из следующих шагов: постановки, отбора, систематизации и утверждения целей. При этом необходимо учитывать, что обычно представления о целях складываются априори.

Информация  о системе целей и их достижении.

Действенность системы целей во многом зависит  от степени информированности о  ней лиц, имеющих отношение к  ее реализации. “Тайная политика”  облегчает и упрощает процесс принятия решений, но вместе с тем она в еще большей степени затрудняет их реализацию. Другой предпосылкой реализации является операционализованная формулировка целей.

Уточнение системы целей.

Даже систематический  процесс определения целей не гарантирует  необходимости менять уже поставленные цели. Причина неизбежности изменения целей может заключаться в недостатках организационного процесса, но прежде всего в изменении внешних условий, конъюнктуры. Таким образом, планирование целей — это всегда итеративный процесс, отличительной чертой которого является обратная связь. Существенным элементом планирования целей является постоянный контроль соответствия или несоответствия достигнутого уровня желаемому.

Наглядным результатом  политики в сфере персонала являются зафиксированные на бумаге принципы, распространяющиеся на все составные части работы с персоналом. Однако общепризнанной систематизации основных идей и принципов работы с персоналом не существует. При попытке систематизации речь идет, как правило, о текущем анализе задач в сфере персонала. При этом выделяются такие смежные области, как политика занятости, образования и профессиональной подготовки, социальная политика и политика оплаты труда на предприятии.

Стратегическое планирование персонала.

В науке об экономике фирмы под стратегией и стратегическим менеджментом довольно единодушно понимаются концепции, направленные на то, чтобы путем развития и использования имеющегося потенциала и ликвидации слабых мест (только намечающихся или уже очевидных) сделать фирму устойчивой х изменениям конъюнктуры. Поскольку объектом стратегических концепций обычно являются значительные сегменты планирования, целесообразно планировать долгосрочные мероприятия. Хотя долгосрочность и не представляет собой понятийный признак, она тем не менее, как правило, бывает свойственна стратегическому процессу. Стратегия в узком смысле рассматривается обычно как результат процесса планирования, определяющий на будущее основное направление проводимых мероприятий. При этом, конечно, стратегия оказывает влияние и на отдельные промежуточные решения. В более широком смысле стратегия задает основной образец, черты которого в течение длительного времени активно проявляются в последующих решениях.

В зависимости  от степени долгосрочной и концептуальной ориентации работы с персоналом на предприятии проявляется тенденция ее преобразования в стратегический менеджмент. Это требует долгосрочного предвидения и систематического анализа взаимосвязей задач работы с персоналом и ее организации. В рамках этой концепции стратегическое планирование в сфере персонала рассматривается как часть общего стратегического планирования на фирме, но одновременно сам персонал фирмы представляет собой самостоятельный стратегический фактор. Именно такой подход широко распространился под влиянием целого рада факторов (изменения в системе ценностей в обществе, развитие технологий, интернационализация деятельности фирм, развитие рынка труда, обострение конкуренции) в большинстве промышленно развитых стран.

На фоне такой  стратегической ориентации выделяются две главные задачи работы с персоналом на предприятии. Исходя из того, что работа с персоналом представляет собой неотъемлемую часть всей системы функционирования предприятия и неразрывно связана с другими его сферами, очень важно при выполнении стоящих перед ней задач реагировать на стратегические импульсы, исходящие из других сфер деятельности фирмы. С другой стороны, работа с персоналом сама должна вестись стратегически, инициативно и активно, отфильтровывая в ходе систематического анализа окружающих условий факты, важные для работы с персоналом, и подготавливая соответствующие мероприятия, чтобы тем самым самостоятельно создавать и распространять стратегические же импульсы.

Если  работа с персоналом ведется на предприятии без стратегической ориентации, ее можно охарактеризовать лишь как оперативно реагирующую.

Отдельные составные  части работы с персоналом всегда тесно взаимосвязаны. Тем не менее, именно вследствие комплексности проблем политики в сфере персонала для успешного решения промежуточных проблем на начальном этапе необходимы их вычленение и изолированный анализ. Поэтому и в теории, и на практике предпринимаются попытки разграничения отдельных составных частей планирования. Однако из-за взаимосвязанности почти всех составных элементов здесь, как правило, возникают пересечения. Например, уже различие качественного и количественного планирования в сфере персонала можно рассматривать как начало структурирования общей проблематики, и это разделение проблематики часто встречается на практике. Так, на начальной стадии планирования в сфере персонала обычно ограничиваются количественным аспектом, который затем дополняется дифференцированным рассмотрением различных групп сотрудников и некоторыми качественными аспектами. Наиболее специфические вопросы качественного плана, а именно приобретение квалификации и профессиональное обучение, принимаются во внимание лишь позднее.

На практике приходится, как правило, сталкиваться с дифференцированием отдельных  функций и задач сферы персонала. В качестве примера можно привести разделение задач между планированием потребности в персонале, планированием обеспечения персоналом, планированием в сфере профессионального образования и повышения квалификации, планированием развития персонала, планированием использования персонала и др.

Допустимо и  иное структурирование круга задач  планирования в сфере персонала. Так, возможно разграничение между  индивидуальным планированием в  сфере персонала (особенно когда  речь идет о планировании карьеры) и  коллективным планированием. Это коллективное планирование в сфере персонала (планирование в сфере персонала в узком смысле слова) можно далее подразделить на три области: планирование потребности в персонале, планирование обеспечения персоналом и планирование использования персонала(рис. 1).Исходной точкой в процессе планирования персонала являются стоящие перед предприятием задачи, а также количественный и качественный состав персонала. Несоответствие двух этих величин свидетельствует о наличии потребности в персонале, которая покрывается в количественном аспекте путем привлечения персонала, а в качественном — путем развития персонала. При необходимости возможно и сокращение избыточного персонала. Обеспечение персоналом и его задействование связаны между собой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1 Важнейшие  взаимосвязи, представляющие собой  предмет оперативного планирования в сфере персонала.

Однако часто  планирование задействования персонала  выделяется в отдельный раздел. Планирование сохранения персонала нацелено на сохранение персонала для фирмы, например, посредством поддержания соответствующего уровня заработной платы и социальных льгот. Все составные части планирования в сфере персонала отражаются в затратах, а значит и в планировании затрат на персонал.

Связь планирования персонала с общей системой планирования на предприятии

Планирование  в сфере персонала не может  проводиться автономно. Оно зависит  от других аспектов деятельности фирмы  и со своей стороны также влияет на них. Отсюда вытекает требование превращения  планирования в сфере персонала в интегральную составную часть всего планирования на фирме. Следовательно, планирование в сфере персонала должно быть тесно связано с другими важнейшими аспектами планирования на фирме. Это особенно касается его следующих сфер:

• планирования сбыта, т.е. планирования программы и методов сбыта;
• планирования производства, которое включает структурный и процессуальный компоненты;
• планирования снабжения, т.е. планирования обеспечения сырьем, материалами и привлечения услуг со стороны;
• планирования капиталовложений на приобретение имущества долгосрочного пользования (например, зданий, машин);
• финансового планирования, важным элементом которого является согласование доходов и расходов;
• организационного планирования, т.е. планирования организационной структуры и структуры разделения труда на фирме, позволяющих обеспечить выполнение стоящих перед ней задач.

Только взаимосогласованность  этих составных частей планирования может стать залогом единства действий, направленных на выполнение стоящих перед фирмой задач. Стремление к интеграции составных частей может охватывать как отдельные, так и все составные части (полная или частичная интеграция); можно стремиться к одновременному (синхронному) согласованию или же к поэтапному (последовательному) согласованию одной части плана с другой. На практике чаще всего приходится довольствоваться последовательной интеграцией основных составных частей планирования. При этом основное значение приобретают так называемые “узкие места”: последовательный процесс планирования берет начало в той сфере, которая представляет собой такое узкое место. Им может быть, например, сфера сбыта. В этом случае последовательный процесс планирования выглядит следующим образом (рис. 2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2 Последовательный процесс планирования, начиная с процесса сбыта

Здесь, как и  в большинстве случаев, планирование в сфере персонала является производным, вытекающим из предшествующих этапов планирования на фирме, и занимает чаще всего завершающее место в  цепи планирования.

В противоположность этому одновременное, синхронное согласование составных частей планирования может рассматриваться как идеальное решение. Для него был разработан подход, в основе которого лежит целый ряд математически ориентированных моделей, которые, однако, в основном охватывают лишь отдельные части общего комплекса планирования (например, планирование капиталовложений, производства и планирование персонала).

Практика планирования в сфере  персонала

Далее показан  типичный процесс планирования в  сфере персонала.

Постановка целей

Результатом фазы определения целей является установление целей для отдельных направлений  и сфер деятельности фирмы. На этом уровне планирования довольно большое  внимание уделяется тесной взаимосвязи  всех направлений деятельности фирмы. Поэтому типичными для установления целей являются высокая степень централизации и принятие решений лицами, занимающими высокое положение на иерархической лестнице.

Проекты планов для различных направлений  деятельности фирмы

За фазой  централизованно скоординированного определения целей может последовать децентрализованная фаза составления проекта плана. Если исходить из процесса планирования на большой фирме с многочисленными отделениями, то приходится сталкиваться с проектами планов с весьма высокой степенью детализации, составляемыми конкретными отделами и самостоятельными подразделениями фирмы. При этом предварительно разработанные цели выступают в роли ограничителей. Результатом этой фазы становятся временные планы отделов или других более или менее самостоятельных единиц внутри фирмы. На этой фазе первоначально сформулированные в общем виде цели превращаются в конкретные, хотя, возможно, и предварительные формулировки планов, например сокращение выпуска определенной группы продукции, высвобождение персонала без увольнений, создание новых рабочих мест или переподготовка 10% всех занятых на работе с новым производственным оборудованием. Такой проект плана уже содержит примерные цифровые данные о намечаемом сокращении выпуска продукции, численности работников, количестве мероприятий по профессиональной переподготовке.