Профессиональный подбор кадров и пути его усовершенствования

5) индивидуальные показатели производительности, характеризующие возможности замещения большого количества рабочей силы более высоким качеством рабочей силы;

6) объем и структура рабочего времени.

Задачи и элементы определения  потребности в персонале

Задача выявления  потребности в персонале заключается  в том, чтобы установить численность, квалификацию, время и место использования работников, необходимых для выполнения фирмой своих задач сегодня и в будущем.

В ходе определения  потребности в персонале должна быть представлена информация о количестве и качестве необходимой рабочей  силы, уточненная данными о месте  и времени восполнения потребности в персонале. С точки зрения времени следует учитывать текущую (и возможную в ближайшее время) потребность в персонале, с одной стороны, и долгосрочную — с другой. Необходимо также различать валовую потребность в персонале, т.е. совокупную численность работников, необходимых для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потребность в персонале, т.е. показатель, характеризующий несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность в персонале может быть соответственно положительной либо отрицательной.

Положительная чистая потребность в персонале  может проявляться как потребность  в заполнении освободившихся мест или  как новая потребность в заполнении впервые созданных рабочих мест.

Как уже отмечалось, потребность в персонале зависит от множества факторов. Так, текущая потребность, например, зависит от качественной и количественной программы производства, от применяемых технологий и от рабочего времени, а будущая потребность, например, от запланированных процессов по увеличению или сокращению организации, возрастной структуры персонала предприятия, запланированной рационализации и учета возможных пожеланий работников.

Между этими  факторами влияния существует также  сложная взаимосвязь. Значительные проблемы связаны, естественно, с тем, что определение потребности в персонале носит характер прогноза. Основой определения потребности в персонале служит разработка плана рабочих мест, а значит и качественный анализ задач, выполнение которых необходимо в рамках всего производственного процесса.

Определение качественной потребности  в персонале

Организационными  отделами предприятий в большинстве  случаев при определении качественной потребности в персонале за основу берется план рабочих мест на предприятии (штатное расписание). Такой подход неоправданно сужает диапазон планирования и может привести к возникновению проблем при привлечении персонала, так как штатное расписание уже в основном фиксирует и качественную потребность в персонале. Поэтому к составлению штатного расписания рекомендуется привлекать отдел персонала с тем, чтобы своевременно повлиять на выбор критериев определения рабочих мест.

Классическим  критерием определения рабочих  мест является специализация, т.е. сведение однородных задач воедино для  их выполнения на одном рабочем месте. При этом предполагается, что более высокая степень специализации и стандартизации приведет к повышению экономической эффективности за счет снижения затрат и повышения производительности труда (благодаря соответствующему опыту сотрудников при выполнении задач, ставших для них привычными).

Для самих же сотрудников высокая степень  специализации трудового процесса и однообразие задач могут  вести к снижению социальной эффективности  из-за высокой степени монотонности и в ряде случаев из-за малой осмысленности труда. Однако, с точки зрения экономической эффективности этот момент может сыграть отрицательную роль, если слишком высокая степень специализации рабочих мест ослабит возможности адаптации производственной программы к изменяющимся условиям на рынке, если снизится качество выполняемых работ и устойчивость производственного процесса к помехам и, наконец, если станет необходимым дополнительно компенсировать сотрудникам чувство разочарования, возникшее у них из-за выполнения подобных работ.

Поэтому на практике при организации работ наблюдается  тенденция к отказу от слишком  высокой специализации труда  и склонность к созданию “смешанных рабочих мест”.

С принципиальной точки зрения определение качественной потребности в персонале применительно к каждому рабочему месту включает в себя:

• выявление и дифференциацию тех знаний, способностей и стилей поведения сотрудников, которые необходимы для выполнения программы предприятия по производству и реализации товаров и услуг (<анализ требований);
• определение (исходя из требований, обусловленных содержанием поставленных перед сотрудниками задач) тех способностей, которыми должны обладать сотрудники для успешного выполнения этих задач (анализ способностей).

Сравнение результатов  анализа требований и анализа способностей представляет собой информационную базу для разработки адаптационных мер качественного характера (развитие персонала, смена сотрудниками занимаемых должностей, сокращение персонала).

Очевидно, что  в условиях постоянных изменений  во внешней среде, с которыми в настоящее время сталкиваются организации, прогнозы требуемых в будущем способностей сопряжены с высокой степенью неопределенности. Это, однако, не избавляет организацию от необходимости проводить ориентированное на будущее определение качественной потребности в персонале и разрабатывать на его основе соответствующие мероприятия. В то же время разрабатываемые меры должны иметь достаточно широкий спектр действия с тем, чтобы не утрачивать действенность и при ошибках в прогнозах.

Разнообразие требуемых отдельных способностей не должно, однако, вводить в заблуждение по поводу того, что организация на деле нуждается не в разрозненных абстрактных способностях, а в сотруднике как личности, способной по возможности оптимально совмещать в себе все необходимые способности.

Определение количественной потребности  в персонале

Прежде всего, необходимо прояснить проблематику определения потребности в персонале на примере (рис. 4).

Данная иллюстрация  отражает запланированное развитие персонала на ближайшие месяцы. При этом учитываются и сопоставляются две величины: “валовая потребность в персонале” и “наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала”.

Разница между  ними и составляет чистую потребность  в персонале, которая выражается в избытке либо нехватке персонала. Как уже отмечалось выше, валовая потребность в персонале (необходимое наличие персонала) — это численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения производственных задач в данный момент или в ближайшем будущем (современная или будущая общая численность персонала на предприятии).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 4 Проектирование численности персонала

Вывести эту  величину можно, исходя из стоящих перед  предприятием целей производства и  сбыта и учитывая при этом степень  механизации, организационную концепцию, а также другие факторы влияния.

Наиболее вероятное  прогнозируемое наличие персонала (прогнозируемое фактическое наличие  персонала) это прогнозируемое наличие  персонала в будущем. Оно складывается из наличия персонала в данный момент и из прогнозируемого уменьшения и уже четко известного будущего притока персонала.

Численность работников должна была бы постоянно уменьшаться  за счет уходов на пенсию, смертей, увольнений и т.д. Величину “наиболее вероятного прогнозируемого наличия персонала” можно получить при ответе на вопрос: “Как изменится численность работников, если со стороны предприятия не принимаются никакие меры ни по найму, ни по увольнению работников?”

Чистая потребность  в персонале определяется в результате сравнения валовой потребности в персонале и прогнозируемого наличия персонала. Проводить такое сравнение нужно периодически, например, ежемесячно. При этом принципиально возможны три варианта.

1. Валовая потребность в персонале и наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала равны между собой. Это значит, что в рассматриваемый период общая численность персонала, необходимая для выполнения целей предприятия, полностью соответствует прогнозируемой численности персонала. В подобном случае нет необходимости ни в мерах по привлечению персонала, ни в мерах по сокращению персонала. Однако очевидно, что такое стечение обстоятельств может быть только случайным.
2. Валовая потребность в персонале больше наиболее вероятного прогнозируемого наличия персонала. Это значит, что требуемая численность персонала предприятия больше, чем ожидаемая на будущее численность. В этом случае чистая потребность в персонале будет представлять собой положительную величину, которая говорит о нехватке персонала. Значит, предприятию необходимо принять меры по привлечению персонала.
3. Валовая потребность в персонале меньше наиболее вероятного прогнозируемого наличия персонала. Это значит, что в наличии персонала больше, чем требуется для выполнения целей производства и сбыта. Такую ситуацию называют избытком персонала. Чистая потребность в персонале является в этом случае отрицательной величиной. Для изменения этого положения, по всей видимости, необходимо принять меры по сокращению персонала, однако перед принятием этих мер следует учесть дальнейшее изменение валовой потребности в персонале и его прогнозируемого наличия.

В приведенном  на рис. 4 примере было бы неразумным сокращать на втором этапе персонал, так как последующие этапы характеризуются нехваткой персонала.

Приведенные выше рассуждения можно систематизировать с помощью следующих формул:

П_ч = П_в– Е;  Е=Н_ф-О_ни-О_и + П, где:

П_ч — чистая потребность в персонале (нехватка либо избыток персонала);

П_в — валовая потребность в персонале на дату планирования (требуемое наличие персонала);

Е—наиболее  вероятное прогнозируемое наличие персонала (прогнозируемое фактическое наличие персонала);

Н_ф — наличие персонала на данный момент (фактическое наличие персонала);

О_ни — оттокперсонала в запланированный период времени не по инициативе фирмы (четко известный отток, например уход на пенсию, призыв в армию; статистически установленный отток, например смерть сотрудника, увольнения по собственному желанию и т.п.);

О_и — отток персонала в запланированный период времени по инициативе фирмы (повышение по службе либо перевод на другое место внутри фирмы; увольнения; предоставление отпуска);

П — приток персонала  в запланированный период времени (например, повышение по службе либо перевод с другого места внутри фирмы; возвращение со службы в армии; возвращение из отпуска).

Эта расчетная схема существует в разных, обычно похожих вариантах. В вышеприведенном примере предполагается, что расчет производится для отдельно взятых групп персонала.

Из приведенной  схемы вытекают три составляющие, на основе которых можно легко  определить чистую потребность в персонале, а именно:

1. Прогноз валовой потребности в персонале на дату планирования;

Существуют  различные методы прогнозирования  валовой потребности в персонале. Это, прежде всего глобальные методы, которые, в свою очередь, делятся  на ориентированные на прошлое и не ориентированные на прошлое; и детальные методы, подразделяющиеся на ориентированные на задачи и на ориентированные на организацию.

В соответствии с концепцией планирования, включающей как долгосрочное глобальное планирование, так и краткосрочное детальное планирование, можно различать методы глобальной оценки потребности и методы детальной оценки потребности.

Глобальные методы.

При глобальных методах определения валовой  потребности в персонале рассматривается, как правило, вся фирма в целом и  исходя из этого  определяется глобальная потребность в персонале.

В основе методов, ориентированных на прошлое, лежит  предположение, что величины, установленные  в прошлом, позволяют сделать  выводы и о величинах, ожидаемых  в будущем.

Среди методов приблизительного прогноза доминируют статистические методы, особенно экстраполяция главного направления развития (тренда), регрессионный и корреляционный анализ. В принципе можно использовать и методы математического моделирования.

Отправной точкой является определение количественных показателей, которыми, как правило, приходится оперировать. При этом потребность в персонале ставится в зависимость от других величин планирования.

Цифровые данные такого рода нельзя безоглядно переносить на оценку будущей ситуации. Значительно важнее всякий раз анализировать, действительно ли заложенные в основу расчетов величины являются надежным показателем динамики потребности в персонале. Например, в случае сокращения рабочего времени в расчетах необходимо учесть изменение ситуации.

Экстраполяция главного направления развития (тренда) едва ли может использоваться для  прогнозирования общей численности  работников в связи со свойственными  этому методу неточностями. В то же время использовать анализ таких  трендов как данные об изменении доли обслуживающего и технического персонала в общей численности сотрудников предприятия весьма целесообразно.

Регрессионный и корреляционный анализ, в ходе которого учитывается взаимосвязь  между двумя или несколькими  переменными величинами, может применяться при прогнозировании потребностей в персонале в тех случаях, когда существует тесная взаимосвязь между потребностью в персонале и такими величинами, как оборот или объем производства. Разумеется, эта взаимосвязь в различных подразделениях фирмы выражается с разной силой. В сферах, непосредственно связанных с производством и сбытом на рынке, следует ожидать более тесную взаимосвязь, чем в административных службах, отделах НИОКР и т.д.

Глобальный, не сориентированный на прошлое подход к определению потребности в персонале основывается на концепции систематических и несистематических опросов экспертов, а частично и на проекции общеэкономических потребностей.

Детальные методы.

Глобальные  методы позволяют составить лишь грубый прогноз потребности в персонале. Однако, поскольку в конечном счете результаты прогнозов должны принять конкретную форму мер по пополнению или сокращению персонала, необходимы и детальные методы.

Исходя из сказанного, задачей детальных методов является скорее не определение общей потребности в персонале, а выявление потребности в конкретной рабочей силе на конкретных рабочих местах. Поэтому эти методы применяются преимущественно при средне- и краткосрочном планировании.