Профессиональный подбор кадров и пути его усовершенствования

Важнейшими  вспомогательными средствами определения  точных величин потребности в персонале являются организационные планы и штатные расписания, а также информация о планируемом увеличении объема работы.

Исходной точкой определения потребности в персонале  на основе организационных планов и  штатных расписаний является штатное расписание. Оно представляет собой результат анализа и синтеза организационных задач. При этом особенно четко проявляется тесная связь, существующая между определением потребности в персонале и организационной деятельностью. На основе штатных расписаний можно сделать вывод о качестве и численности требуемого персонала. При этом предпринимается попытка объединить похожие рабочие места в категории мест и спрогнозировать исходя из этого потребность в персонале.

Отправной точкой в определении потребности в персонале на основе поставленных задач являются запланированные задачи. При этом необходимо предпринять два основных шага.

Первый шаг  представляет собой расчет общего количества часов работы, необходимых для  выполнения запланированных задач. Предпосылкой этому является детальное описание работ, частично получаемое в результате подготовки работ и предварительных расчетов. Таким образом, указанные методы применимы не во всех сферах деятельности. Шире всего они распространены в сфере производства, где, например, посредством разработанных наукой о труде методов могут быть точно определены временные рамки работ. В канцелярской работе такие методы применимы лишь в отношении отдельных видов деятельности.

Второй шаг  состоит в определении необходимой  численности персонала исходя из общего количества часов. Для этого надо разделить общее количество необходимых часов на среднее время присутствия одного работника. Причем средние, выведенные на основе опыта показатели должны учитывать и время отсутствия, например по причине болезни или отпуска. Представляет эти данные статистика по персоналу.

2) аналитическая обработка данных по наличию персонала на данный момент времени;

Аналитическая обработка данных по наличию персонала  в настоящий момент времени влечет за собой относительно мало проблем. Анализ можно проводить как в количественном, так и в качественном плане. При этом можно выделить различные группы работников, группы требований, сфер деятельности предприятия и т.д. Систематический учет состояния персонала на данный момент позволяет на основе информации о возможном развитии отдельных работников сделать выводы о будущем качественном трудовом потенциале. Такой анализ часто называют “инвентаризацией персонала”.

3) прогноз изменения численности персонала в запланированный период времени.

Наличие персонала  в перспективе определяется его  наличием на данный момент за вычетом  ожидаемого оттока и с прибавлением точно известного притока. Если провести анализ наличия персонала на данный момент относительно просто, то прогноз притока и оттока персонала осложнен наличием факторов неопределенности.

Прогноз ожидаемого оттока персонала.

Основными причинами  сокращения наличия персонала являются уход на пенсию, инвалидность, увольнение, обучение, призыв в армию, а у женщин также и беременность. Убыль персонала по причине ухода на пенсию легко определить на основе возрастной статистики фирмы. Труднее определить ожидаемое сокращение персонала по причине инвалидности или смерти — рассчитать количество таких сокращений можно лишь на основании статистической вероятности. Сведения об увольнениях, ожидаемых в запланированный отрезок времени, можно почерпнуть из статистики текучести персонала, которая может вестись под разным углом зрения. Для прогнозирования особенно важны такие данные о текучести, как коэффициент текучести, установить который можно, например, по следующей формуле:

k = а :b,где k — процент увольнений, а - число увольнений в год, b — средняя численность персонала.

Прогноз убыли  персонала вследствие призыва в  армию, обучения, вступления в брак и беременности можно составить на основе статистических данных прошлого, а также информации о структуре персонала. Однако получить надежные данные или средние величины можно только на базе достаточно большого материала.

Прогноз притока персонала.

Притоком персонала  следует считать только его увеличение, о котором твердо известно, что  оно произойдет в запланированный  отрезок времени. Сюда относится  в основном возвращение работников после службы в армии и обучения в учебных заведениях.

При долгосрочном определении потребности в персонале следует учитывать возможные изменения рабочего времени (например, распорядка рабочего времени и сверхурочных), методов производства или организационных структур.

Сроки определения потребности  в персонале

Адаптационные мероприятия по устранению или сокращению качественного или количественного  расхождения между “планом” и  “фактом” могут быть проведены  в различные по продолжительности  сроки. Речь при этом идет о продолжительности  процесса привлечения персонала, сроках уведомления об увольнениях и т.д. В идеале результаты проведенного анализа потребности в персонале, конечно, должны быть представлены заблаговременно с тем, чтобы исключить возникновение более значительных отклонений от плана. Это подчеркивает необходимость постоянного планирования потребности в персонале. Для планирования потребности в персонале, которая возникнет к определенному моменту времени, полезно использовать результаты эмпирических расчетов реального или среднего времени, затрачиваемого на проведение таких мероприятий, как подбор персонала, подача объявлений о найме новых сотрудников, введение новых сотрудников в курс дела и т.п.

Конфликтные воздействия определения потребности в персонале

Определение потребности  в персонале может вызывать весьма различные конфликтные воздействия, особенно за счет наращивания или уменьшения конфликтных потенциалов. Конфликтные потенциалы создаются или усиливаются, если:

• определение потребности в персонале ведет к результатам, ущемляющим интересы отдельных сотрудников (прежде всего увольнения);
• при определении количественной потребности в персонале обнаруживается, что сотрудников либо слишком мало, либо слишком много.

В первом случае возникает необходимость в сверхурочных, связанных для сотрудников с  перегрузками и вызывающих у них чувство недовольства. Во втором случае возникает угроза конфликтов с отделами контроллинга и финансов на фирме, если выявляются непроизводительные затраты, вызванные неправильным определением потребности в персонале;

• результаты определения потребности в персонале, о факте проведения которого сотрудникам известно, либо не доводятся до их сведения, либо не вызывают у сотрудников доверия, например, на основании прошлого негативного опыта;
• определение потребности в персонале служит инструментом создания или наращивания властных потенциалов в организации, в частности, через выявление высокой потребности в персонале, поскольку численность сотрудников считается показателем важности соответствующего подразделения в организации. Конфликты возникают при этом в подразделениях, считающих, что их персональные ресурсы слишком малы.

В то же время, безошибочное определение потребности в персонале  служит предпосылкой того, что сотрудники будут находиться в распоряжении организации в соответствии с  ее количественными, качественными, временными и территориальными потребностями, и устраняет, таким образом, конфликты, которые могли бы возникнуть из-за дисбалансов в вышеперечисленных областях. Особо важную роль определение потребности в персонале призвано играть в качестве “системы ранней диагностики”: оно позволяет заранее идентифицировать угрожающие дисбалансы в сфере персонала и оставляет достаточно времени для разработки и реализации решений, рассчитанных на достижение равновесия интересов. Это касается в первую очередь проблематики сокращения персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы  по 1 главе.

Исходным пунктом  и основой любого планирования, а  значит и планирования в сфере  персонала, является прежде всего уточнение  решаемых  проблем, в результате чего удаётся сформулировать преследуемые цели. При определении целей в сфере персонала основной ориентир исходит из политики в отношении персонала.  Важным предметом дискуссий  по вопросам последней является и соответствующая информационная основа, на базе которой определяются цели и мероприятия в сфере персонала.

Вопросы подбора, оценки и выбора альтернатив можно  объединить в комплекс проблем планирования мероприятий. В сфере персонала  это приобретает особый характер, так как приходится принимать  решения с далеко идущими последствиями, например решения о введении новой системы оплаты труда.

Планирование  мероприятий включает также принятие решения о последовательности проведения отдельных мероприятий в сфере  персонала. Стремясь к успешному  завершению своей работы, плановики должны ориентироваться в своих решениях  на степень реализуемости альтернатив. Для обеспечения реализации выбранных альтернатив и для разработки в случае необходимости новых формулировок проблем, лежащих в основе планирования, в конечном счёте необходим контроль за мероприятиями. Этот контроль может стать исходным моментом в деле улучшения системы планирования персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Привлечение и отбор персонала

2.1. Задачи  и альтернативные варианты привлечения  персонала

Задача привлечения  персонала состоит в том, чтобы обеспечить покрытие чистой потребности в персонале в количественном и качественном отношении с учетом факторов места и времени. Ниже рассмотрены основные сферы принятия управленческих решений при привлечении персонала:

1. Определение “философии” привлечения персонала (соотношение внешнего и внутреннего вариантов привлечения персонала).

2. Установление системы стимулов:

• построение содержания работ;
• формирование условий труда;
• возможности развития и карьерного роста;
• вознаграждение (формирование дохода).

3. Установление критериев для оценки альтернативных вари-антов привлечения персонала (например, затраты, качество, время, социальные аспекты).

4. Выбор вариантов привлечения персонала:

• рынки для привлечения персонала;
• каналы привлечения персонала;
• время привлечения персонала.

5. Разработка концепции вербовки персонала.

6. Отбор персонала.

7. Распределение персонала по рабочим местам и введение в курс дела.

В первую очередь  различают внутреннее привлечение  персонала и привлечение персонала извне (рис. 5).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5Варианты привлечения персонала

Формы внутреннего привлечения  персонала

Внутреннее  привлечение персонала может  осуществляться путем дополнительной работы или смены должностей (в  форме продвижения сотрудников наверх или перемещений на одном и том же уровне управленческой иерархии).

Дополнительная  работа может представлять собой  форму адаптации по интенсивности  труда или по времени.

Адаптация по интенсивности  труда означает увеличение результатов  труда за единицу времени, что подразумевает наличие резервов производительности труда. Если, например, повышению производительности труда препятствуют недостатки в организации труда, то на основании результатов анализа затрат времени, изучения комплекса движений работника и хода трудового процесса можно добиться увеличения выработки и тем самым повышения использования трудового потенциала предприятия без увеличения нагрузки работников до критических размеров. Если, однако, в течение длительного времени добиваться трудоотдачи, превышающей возможности работников, это ведет к риску для их здоровья и вызовет снижение социальной эффективности.

Адаптация по времени  означает удлинение принятой на предприятии  продолжительности рабочего времени  за счет сверхурочных или дополнительных рабочих смен. Адаптация по времени предполагает ее поддержку со стороны всех тех, кого данные мероприятия затрагивают. Эта поддержка достигается путем увеличения зарплаты за счет надбавок за сверхурочную работу. Вместе с тем стремление к более высокому заработку может привести к перегрузкам, которые в перспективе негативно отразятся на состоянии здоровья и приведут в итоге к снижению производительности труда. Для сохранения в течение длительного времени высокой производительности труда необходимо постоянно учитывать пределы нагрузок, обусловленных временем и интенсивностью труда.

Дополнительная  работа может стать на фирме нормой поведения, особенно если речь идет о неоплачиваемых сверхурочных часах работы менеджеров. Прежде всего, на среднем и высшем уровнях иерархии менеджмента это представляет собой весьма гибкий метод покрытия потребности в персонале, причем отказ от сверхурочных рабочих часов может стоить менеджерам карьеры.

Смена должностей осуществляется в двух вариантах:

1. перемещения, при которых один или несколько сотрудников п<span class="dash0410_0431_0437_0430_0446_0020_0441