Профессиональный подбор кадров и пути его усовершенствования

Изменения функциональных планов

Проекты планов для различных сторон деятельности фирмы обобщаются центральной инстанцией на фирме (например, группой по планированию, подчиненной руководству фирмы). Результатом этой фазы становятся обычно функциональные планы для всей фирмы или для ее крупных обособленных подразделений, например план производства и сбыта продукции, финансовый план и план развития персонала. Благодаря составлению этих функциональных планов впервые в ходе процесса планирования представляется возможность масштабного сравнения первоначальных целей и реализации планов. Это сравнение может вскрыть противоречия между целями и планами, что вполне может указать и на необходимость модификации целей. Поэтому необходимы дальнейшие меры по координации.

Фаза  координации

Цель фазы координации  заключается в изменении функциональных планов, а возможно, и целей, и  в приведении во взаимное соответствие целей и намечаемых мероприятий. Эта координирующая деятельность представляет собой типичную задачу для централизованной группы планирования, последовательно выполняющей свою функцию путем многочисленных двусторонних переговоров со всеми отделами и подразделениями, уполномоченными реализовывать план.

 

 

Утверждение плана

Полностью процесс планирования завершается утверждением сводного плана фирмы, подразделенного на планы по ее отдельным предприятиям, сферам деятельности и функциональным подразделениям. Таким образом, закладывается  обязательная основа для решений в пределах горизонта планирования. План утверждается, как правило, высшим руководством фирмы с тем, чтобы придать ему строго обязательный характер. С утверждением плана связано и объявление плана сотрудникам.

Реализация плана  и контроль

Реализация положений плана требует постоянного сравнения цели (“должно быть”) и факта (“есть”), т.е. требует контроля. Контроль как бы замыкает круг планирования, так как теперь проверяется степень достижения поставленных в свое время целей. При отклонениях возможна новая формулировка целей, т.е. ревизия плана. Поэтому контроль плана обычно организуется централизованно, вышестоящей инстанцией на фирме.

 

2. Конфликтные потенциалы при планировании персонала.

Требование  заполнить все должности (рабочие  места) на предприятии подходящими  для этого сотрудниками имеет  два аспекта: современный и ориентированный  на будущее. Поэтому сфера принятия управленческих решений "Заполнение должностей” также состоит из двух элементов: политики заполнения должностей (решения актуальных, сегодняшних проблем в данной сфере) и планирования заполнения должностей (рабочих мест), которое часто называют планированием персонала.

Под политикой  заполнения должностей понимается реализация конкретных мер, нацеленных на устранение нехватки, избытка или иного несоответствия персонала потребностям фирмы в сегодняшний момент времени. При этом речь может идти о мерах, подготовленных заранее в рамках системы планирования персонала, и о мерах, направленных на устранение внезапно возникших отклонений “цели” от “факта”, например при неожиданном уходе сотрудника или резком росте спроса на продукцию фирмы (так называемые ad-hoc-мероприятия). В таких случаях необходима немедленная реакция организации для поддержания бесперебойного процесса создания и реализации ею товаров и услуг. Конечно, такие мероприятия должны составлять исключение, поскольку приведение персонала в соответствие с потребностями фирмы требует, как правило, большого времени.

Сферы заполнения должностей и планирования персонала содержат значительные конфликтные потенциалы. Причины их прежде всего в следующем:

Противоречия  между экономической и социальной эффективностью.

Друг другу  противостоят стремление к оптимальному использованию фактора “труд” (экономическая эффективность) и стремление к распределению задач в соответствии со склонностями членов организации (социальная эффективность).

С экономической  точки зрения целью заполнения должностей является обеспечение организации  необходимыми ей для создания и реализации товаров и услуг работниками в достаточном количестве и достаточной квалификации при минимально возможных затратах. Цели же сотрудников организации ориентированы на удовлетворение их индивидуальных потребностей, в первую очередь на поддержание жизненного уровня, реализацию и развитие индивидуальных способностей, признание, успех, влияние.

Стремление  к поддержанию или расширению структур власти.

Решения при  заполнении должностей лишь в ограниченной мере принимаются на основании критериев экономической рациональности. Наряду с этими “официальными” критериями может существовать еще целый ряд не кодифицируемых критериев, на основании которых фактически и принимаются решения при заполнении должностей.

Одним из таких  критериев является цель — сохранить или расширить власть в организации. В первую очередь на высоких этажах управленческой иерархии решения о заполнении той или иной должности часто призваны служить укреплению позиций того, кто это решение принимает. Такие факторы, как “лояльность к начальнику”, “хорошие отношения”, “личная симпатия”, перевешивают официальные критерии.

Подозрения, что  решения по заполнению должностей принимаются  на основании подобных критериев, ухудшают климат в организации (недоверие, появление  слухов, зависть). Одновременно это вредит и экономической эффективности, поскольку рабочее место занимает не самый компетентный, а самый лояльный.

Конкурентные  отношения внутри системы социальной эффективности.

Различные цели сотрудников могут частично вести  к возникновению несовместимости внутри системы социальной эффективности, особенно при ограниченном количестве рабочих мест для руководителей. Это можно объяснить двумя основными причинами.

Во-первых, в  ходе заполнения должностей могут возникнуть ситуации, в которых обусловленные социализацией взгляды и системы ценностей сотрудников становятся причиной конфликтов. Это особенно четко проявляется, например, при формировании рабочих групп, в которые входят люди с высшим образованием и “опытные практики” без высшего образования, или при формировании интернациональных рабочих групп.

Во-вторых, ограниченность возможностей для удовлетворения индивидуальных потребностей в рамках заполнения должностей ведет к возникновению конкуренции  между членами организации. Наиболее часто встречающимися примерами тому могут служить конфликты из-за ограниченного числа рабочих мест вообще (например, при угрозе увольнений) и из-за ограниченного числа рабочих мест, обладающих в глазах сотрудников определенными преимуществами (например, должностей, считающихся интересными или перспективными).

 

 

Конкурентные  отношения внутри системы экономической  эффективности

Экономические принципы, лежащие в основе заполнения должностей и планирования персонала, находятся зачастую в противоречии с экономическими принципами других функциональных сфер на предприятии. Примером здесь может служить проблема распределения ограниченных ресурсов инвестиционного бюджета между мероприятиями по развитию персонала и мероприятиями по расширению производственных мощностей.

1. Конфликтные воздействия планирования персонала

Планирование  персонала может, с одной стороны, создавать и вызывать конфликты, а с другой — устранять их.

Основная причина, способствующая возникновению конфликтов при планировании персонала, состоит  в том, что последнее делает потенциальный конфликт зримым. Это касается, прежде всего, планирования развития персонала и планирования сокращения персонала.

Когда план разработан и результаты его оглашены, при  ущемлении интересов сотрудников  конфликт вступает в явную фазу, что может иметь весьма положительное, функциональное значение. Дисфункциональными следует считать конфликты, возникающие на почве слухов о планах, в первую очередь при планировании увольнений. Подозрение, что такие планы уже лежат в столе у руководства и при определенных обстоятельствах будут пущены в действие, вызывает недоверие, недовольство и конкурентную борьбу между сотрудниками.

В то же время, планирование персонала несет в себе и возможность устранения либо, по крайней мере, смягчения конфликтов: планирование персонала, принимающее в расчет сопряженные с его результатами возможные конфликты, позволяет не только реагировать на эти конфликты после их возникновения, но и упреждать их.

 

 

 

1.3. Определение  потребности в персонале

В условиях рыночной экономики предприятия испытывают давление конкуренции: на рынке постоянно сравниваются вид, качество, цена и другие признаки продукции. Неконкурентоспособные продукты и соответственно их производители рано или поздно покидают рынок. Экономическая же конкуренция направляет, преимущественно посредством цены, ресурсы, а значит и рабочую силу, туда, где их использование наиболее результативно с точки зрения всего народного хозяйства.

Для отдельного предприятия это означает чтобы  противостоять конкуренции, оно  должно производить продукцию с наименьшими затратами и адекватного качества. Вывод же для сферы персонала гласит: численность и качество персонала должны быть рассчитаны так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия. Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток же его вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование самого предприятия.

Меры по обеспечению наличия  персонала

Процедура обеспечения предприятия персоналом схематически представлена на рис. 3. Исходной точкой всех мероприятий является определение потребности в персонале. Для этого необходимо уточнить стоящие перед предприятием задачи. Решение этих задач (например, организация обслуживания и перевозки пассажиров) требует от авиапредприятия определенного числа работников с определенной квалификацией.

Соответствующая потребность в персонале сравнивается с её наличием в данный момент или в будущем. Если потребность в персонале превосходит его наличие в настоящее время (т е. налицо случай нехватки персонала), следует начать конкретные мероприятия по привлечению персонала.

Прежде всего, необходимо уточнить потребность в  привлечении персонала с точки  зрения количественного, качественного  и временного аспектов. Для этого  нужна информация о возможных “целевых группах” мероприятий по привлечению персонала. При наличии этой информации можно предпринимать шаги по установлению контактов с предполагаемыми будущими сотрудниками. При этом сначала рассматриваются возможности привлечения персонала, существующие внутри самого предприятия. Примером здесь является объявление конкурса внутри самого предприятия на замещение вакантной должности.

После установления контактов проводится отбор соответствующих  кандидатов. Предпосылкой является описание требований вакантных рабочих мест и квалификации претендентов, включая возможности повышения квалификации.

Завершаются мероприятия  по обеспечению персоналом выполнением  формальностей по зачислению на работу или переводу на новое рабочее  место. Все эти задачи находятся  в ведении отдела персонала.

В тесной взаимосвязи  с привлечением персонала находятся  меры по введению персонала в курс дела, которые являются связующим  звеном между зачислением либо перемещением на новое место работы и теми видами деятельности, которые это место работы характеризуют.

Обеспечение требуемого персонала может также означать необходимость сокращения работников. Это происходит в том случае, когда численность персонала на данный момент превосходит потребность в нем, продиктованную необходимостью выполнения стоящих перед предприятием задач. Поэтому следует также проанализировать проблематику сокращения персонала.

При этом следует  принять ряд решений и осуществить  ряд мероприятий. Сначала необходимо наметить круг сотрудников, на которых  могут распространиться меры по сокращению. Затем происходит отбор сотрудников, конкретно затрагиваемых этими мерами. Непосредственные меры по сокращению сопровождаются мероприятиями в социальной сфере, например выплатами финансовой компенсации, мероприятиями по переквалификации для новых рабочих мест и т.п.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Меры по обеспечению  фирмы персоналом

 

Факторы, влияющие на потребность  в персонале

Выше уже  указывалось на значительную зависимость  величины потребности в персонале  от стоящих перед предприятием задач. Это, безусловно, существенный, но не единственный фактор. Можно назвать и другие факторы, определяющие потребность в персонале:

1) задачи предприятия и программа их выполнения;

2) количество произведенной или реализованной продукции в расчете на единицу времени (например, за год) в рамках определенных технических мощностей предприятия;

3) масштабы технологизации, т.е. необходимость учитывать возможность частичной замены рабочей силы техническими средствами (например, использование роботов и компьютеров);

4) структура и качество организации, т.е. способы создания рабочих мест, определение граничных показателей производительности и т.д.;