Производительность труда на примере промышленного предприятия ООО "Догрулар"

 

Таблица 13 Баланс рабочего времени.

Наименование затрат	Индекс	Фактический баланс		Нормативный баланс		Возмож сокращ. затрат, мин.
		мин	%	мин	%
Подготовительно-заключительное время Оперативное время Время обслуживания рабочего места  Время на отдых и личные надобности Время нерегламентированных перерывов по организационно-техническим  причинам Время перерывов по вине работника Итого	ПЗ  ОП ОБС ОТЛ    ПНТ ПНД	20 380 10 10   30 30 480	8,3 81,251,7 3,1   4,16 1,45 100	20 430 5 15   10 0 480	4,1 89,6 1,04 3,1   2,08 0 100	20 40 3 0   10 0 73

При анализе эффективности  использования рабочего времени  фрезеровщика, при 8-ми часовой работе (или 480 мин) получилась фотография рабочего времени, на основании которой получен  баланс рабочего времени, представленный в таблице 38.

Рассчитаем показатели использования  рабочего времени и возможного повышения  производительности труда:

1. Коэффициент использования  рабочего времени:

Кисп = (20 + 380 + 10 + 10)/480 = 0,87

То есть работник использует своё рабочее время на 87 %

2. Коэффициент потерь  рабочего времени по организационно-техническим  причинам:

Кпнт = 30/480 = 0,06

3. Коэффициент потерь  рабочего времени по вине работника:

Кпнд = (30 + 10)/480 = 0,08

4. Максимально возможное  повышение показателя сменной  выработки (производительности труда)  при условии устранения всех  потерь, лишних и непроизводственных  затрат времени в течение смены:

Ппт = (410 - 380)*100%/380 = 7,89% или 37,9 минуты

Исходя из данных расчетов, можно сделать вывод о том, что нормы для данного работника  явно занижены. Поэтому предлагается отделу организации труда и зарплаты составить фотографии рабочего дня  для всех специальностей на заводе, и на основе полученных фотографий выработать новые нормы. На основе вновь  выработанных норм можно проводить  планирование производительности труда.

Любую модель премирования безотносительно того, связана ли она с ССП или нет, следует  представить людям во всех подробностях. Мало вещей вызывают в организации  столько споров, как схемы премирования. Хотя премиальные фонды могут  содержать не так много денег (по сравнению с другими счетами  организации), поощрения несут в  себе еще и ясный сигнал: кого считают ценным, а кого нет.

Поэтому о схемах поощрения  следует говорить с осторожностью. Каждому должно быть ясно, зачем  вводятся эти схемы, как ими управляют, как будет измеряться эффективность  работы, как устанавливаются цели и задачи и т. д. Для того чтобы  ожидания от системы премирования стали  более реалистичными, следует ясно определить, в какой мере эта новая  модель является инструментом участия  в прибылях, а в какой мере -- инструментом поведенческого контроля. Если выбран первый вариант, то сотрудник  будет понимать, что не получит  от компании никакого вознаграждения при отсутствии прибыли. Но и противоположный  вариант может создать множество  неприятностей: если ожидались вознаграждения за реальные достижения по разным направлениям, но не были получены из-за низких финансовых результатов, то карта показателей  утратит доверие.

Когда поощрения связаны  с картой показателей, она перестает  быть разделяемым всеми набором  гипотез и превращается в контракт между сотрудником и работодателем. В этом случае существует вероятность  того, что работники будут больше внимания уделять измерениям и показателям, содержащимся в модели поощрения, нежели тем, которые не были в ней учтены. Поставив деятельность исполнителей в зависимость от «контракта», организация должна смириться с увеличением числа попыток субоптимизации, т. е. работы с пользой лишь для себя, не заботясь об общем результате. Фактически руководство предлагает сотрудникам акцентировать свое внимание на определенном количестве вопросов.

Для того чтобы модель премирования заработала, руководство должно уделять  ей внимание. Когда премии увязаны  с картой показателей, на передний план выходит целеполагание. Естественно, станет сложнее устанавливать нереалистичные эластичные критерии на наступающий  период. Показатели, содержащиеся в  модели премирования, будут иметь  смысл для сотрудников, если цели являются достижимыми. Иначе эти  показатели принесут организации одни неприятности. Скорее всего, агенты (сотрудники или менеджеры подчиненных подразделений) будут пытаться минимизировать цели, чтобы они стали достижимыми.

В литературе иногда приводятся примеры двусторонних переговорных процессов. Премии здесь даются на основании  связности цели и результата, с  учетом сложности достижения цели. Этот элегантный подход поощряет исполнителей на постановку максимально смелых задач. Проблема связана с определением слова «смелость», поскольку при  этом не обойтись без субъективных оценок.

Если сотрудникам не сообщается о результатах деятельности, то карты  показателей едва ли принесут пользу. Многие организации столкнулись  со сложностью в обращении внимания сотрудников на итоговые показатели. Для большинства сотрудников  информация о проделанной работе представляется не особенно интересной, независимо от того, оглашается ли она  на ежемесячных собраниях или  сотрудники будут просматривать  карты показателей в локальной  сети. Интерес к показателям можно  вызвать, если связать индикаторы деятельности с поощрениями. Важно, чтобы организация  могла удовлетворять этот интерес  посредством постоянно обновляемой  информации.

Важно также, чтобы руководство  уважало цели, которые были установлены  по определенным показателям. Случается, когда руководители хотят поощрить за старание подразделение, только что  провалившее цель. Может быть, это  и хорошая мысль, но руководству  не следует отступать от установленной  задачи. Если подразделение не смогло достичь своей цели, то сотрудники не должны получать надбавку. Пусть  лучше руководство перенесет  свое внимание с проявления доброты  по результатам на поддержку будущего и стремится помочь подразделениям перевыполнить цели. Это становится чрезвычайно важным ближе к концу  периода, когда наступает время  подводить итоги подразделения  по выполнению задач. При таких обстоятельствах руководителям следует помочь подразделению наращивать свою деятельность. Важно, чтобы руководство проводило постоянный мониторинг соответствия деятельности целям и предпринимало конкретные действия, заметив, что показатель расходится с плановым. Если, несмотря на это, цель не достигнута, а премия выплачивается, то это подорвет доверие к модели премирования. Если руководство примет участие и поддержит принятие подразделением активных действий по достижению целей, то и система премирования, и ССП заслуживают доверия.

Заключение

В ходе работы был проведен анализ финансовой деятельности филиала «Киреевский» ООО «Догрулар» с целью выявления резервов повышения производительности труда, который включил в себя:

- анализ финансовых показателей  предприятия;

- анализ трудовых показателей;

- анализ нормирования  труда.

Анализ финансово-хозяйственной  деятельности предприятия показал, что произошло увеличение всех статей актива.

В целом столь резкое увеличение всех показателей можно объяснить  очень высокими темпами инфляции.

В динамике финансовых результатов  можно отметить следующие негативные изменения.

Прибыль от реализации растет медленнее, чем нетто-выручка от реализации товаров, продукции, работ  и услуг. Это свидетельствует  об увеличении затрат на производство продукции. Опережающими темпами растет себестоимость продукции и расходы  периода.

По результатам анализа  факторов, влияющих на производительность труда видно, что среднегодовая  выработка работника предприятия  выше базисного периода на 140,01 тыс. руб. и темп роста составил 23,27%. Это  произошло в связи с увеличением  удельного веса рабочих на 1,28%. количество дней, отработанных одним рабочим  за год, сократилось на 1,1 дня и  средняя продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,07 часов; среднечасовая  выработка рабочего увеличилась  на 0,08 тыс. руб. и темп роста составил 19,7 %. Отрицательно на уровень среднегодовой  выработки работников предприятия  повлияли сверхплановые целодневные  и внутрисменные потери рабочего времени.

Это свидетельствует о  том, что предприятие обладает совершенными производственными мощностями, квалифицированными работниками, что приводит к увеличению среднегодовой выработки.

Использование моральных  стимулов, таких как награждение  за трудовые успехи орденами и медалями, дипломами и грамотами, занесение  на Доску почета, в Книгу почета и т. п. не практикуется на данном предприятии, что также негативно сказывается  на повышении производительности труда.

В заключении остается добавить, что предприятие ООО «Догрулар» имеет значительные резервы по повышению производительности труда и прибыльности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы.

1. Анализ хозяйственной  деятельности в промышленности / Н. А. Русак, В.И. Стражев,  О.Ф. Мигун и др.; Под общ.  ред. В.И. Стражева. - Мн.: Выш. Шк., 2004. - 398с.

2.  Беседина В.Н. Оценка  финансового состояния и управление  прибылью на предприятии: Учебное  пособие. / Под науч. ред. Э.Н. Кузьбожева. - Курский факультет МГУК, 2006. - 120с.

3. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т1. - Киев.: Ника-Центр, 2006. - 612с.

4. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. - М.: Эльга, 2005. 653с.

5. Волчков С.А. Оценка финансового состояния предприятия // Методы менеджмента качества. - 2007. - №3. - С.11 - 15.

6. Гиляровская Л.Т. Экономический анализ. 2-е изд., доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 615с.

7. Горфинкель В.Я., Купряков Е.М. Экономика предприятия. - М.:Юнити, 2000. - 472 с.

8. Деркач Д.И. Анализ производственно-хозяйственной деятельности промышленного предприятия. Учебник для вузов. М.: Экономика, 1995 - 389

9. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: Учебное пособие. / Пер. с франц. под ред. проф. Я.В. Соколова. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2005. - 576с.

10. Комплексная оценка эффективности мероприятий, направленных на ускорение НТП. Методические рекомендации. - М.: Информэлектро, 2008. - 102с.

11. Магомедов А.М. Экономика предприятия. - М.: Изд-во «Экзамен», 2004. 352с.

12. Петров В.И. Анализ использования трудовых ресурсов предприятия // Современное управление - 2004. - №12. - с. 21-25.

13. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 1999. - 279 с.

14. Твердохлебова Т.В. Совершенствование управления производительностью труда на промышленном предприятии. / Диссертация на соискание ученой степени к.э.н., Красноярск, 2009.

15. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 544c.

16. Отчетные  данные , технические  характеристики предприятия ООО  «Догрулар» за 2006-2010 год