Разработка плана маркетинга товара

1,2 . . .25 - балансы совместной деятельности

В результате такой  структурной перестройки в 1994 г. у завода появилась возможность  продолжать производственную деятельность, т.е. закупать сырье, материалы, выплачивать  заработную плату и производить  текущие платежи в бюджет.

По завершении года работы, помимо положительных  моментов выявился ряд недостатков, которые мешали улучшению финансово-экономического состояния завода. Так, по договору ведения общих дел, т.е. балансов, были получены товариществам, что, в свою очередь, создало внутризаводскую кооперацию, т.к. в технологическом цикле изготовления продукции присутствовали несколько ТОО. Такая хозяйственная деятельность привела к увеличению налоговых платежей и, естественно, к уменьшению прибыли. Помимо этого, участники, ведущие балансы, вынуждены были заниматься снабженческими, сбытовыми, бухгалтерскими, маркетинговыми и др. функциями, с выполнением которых были не в силах справиться, в силу отсутствия у них соответствующих служб. При этом заводские службы, имея соответствующий опыт, информационное и материальное обеспечение, вынуждены были сокращаться, т.к. их функции перешли к ТОО. Кроме этого, из-за ведения учетной политики по совместной деятельности товариществами искажалась заводская отчетность (все затраты и платежи в бюджет учитывались на балансах ТОО), что негативно повлияло на общие финансовые показатели предприятия.

Проанализировав все достоинства  и недостатки реформирования оргструктуры, руководство завода и ТОО решили изменить схему ведения совместной деятельности следующим образом. Ведение общих дел и баланса всей совместной деятельности было поручено заводу, что позволило задействовать весь технический, технологический, коммерческий и интеллектуальный потенциал заводских служб и отражать финансовые результаты от совместной деятельности в заводской отчетности. Товариществам было поручено только управление производственной деятельностью по договору товарной номенклатуры. Интерес ТОО при такой организационной структуре выражается в максимальном снижении себестоимости и выпуске продукции, пользующейся устойчивым спросом на товарном рынке, поскольку они получают часть прибыли от реализации производимой ими товарной продукции.

Помимо товариществ, созданных  на основе производственных подразделений (цехов), было решено создать ООО на базе соответствующих коммерческих служб (снабжения, сбыта, финансов, маркетинга), которому было поручено управление всеми делами в сфере маркетинга по совместной деятельности, т.е. изучение рынка, обеспечение конкурентоспособности продукции, разработка стратегии охвата рынка, поиск каналов распределения продукции, ведение рекламной работы, постановка сервисного и послепродажного обслуживания и т.д. С учетом спроса целевого рынка 000 брало на себя разработку стратегии производственно-сбытовой деятельности в рамках договора о совместной деятельности по производству продукции.

Для управления всей совместной деятельностью был создан координационный совет из руководителей ТОО и завода, в функции которого входило решение всех хозяйственных вопросов и распределение прибыли, полученной в результате совместной деятельности. При такой структуре управления схема совместной деятельности приобрела следующий вид (рис. 2).

                                                                                                                                                Рисунок 2

Рынок является нашим шефом (начальником), и, выходя на него (идя на прием к шефу), надо хорошо подготовиться. Потребитель - это наш король, повелитель, любые требования которого мы должны безоговорочно выполнять.

Над потребителями расположены  конкуренты, которые стараются вовлечь  потребителей в сферу своих интересов и наилучшим образом удовлетворить их потребности.

Таким образом, маркетинг - это процесс  согласования возможностей предприятия  и запросов потребителей. Результатом  этого процесса является предоставление потребителям благ, удовлетворяющих  их потребности, и получения предприятием прибыли, необходимой для его существования и лучшего удовлетворения запросов потребителей в будущем.

Процесс согласования запросов потребителей и возможностей предприятия протекает в определенной внешней среде, в которой осуществляется маркетинговая деятельность. Различают микровнешнюю и макровнешнюю среду маркетинга.

Микровнешняя среда (среда прямого  воздействия) маркетинга включает в  свой состав совокупность субъектов  и факторов, непосредственно воздействующих на возможность предприятия обслуживать своих потребителей (само предприятие, поставщики, маркетинговые посредники, клиенты, конкуренты, банки, СМИ, правительственные организации и др.). Микровнешняя среда также испытывает непосредственное воздействие со стороны предприятия.

Когда само предприятие рассматривается  как фактор внешней среды маркетинга, то имеется в виду, что успешность управления маркетингом зависит и от деятельности остальных (кроме маркетинговых) подразделений предприятия, интересы и возможности которых следует принимать во внимание, а не только - маркетинговых служб.

Под макровнешней средой (средой косвенного воздействия) маркетинга понимается совокупность крупных общественных и природных  факторов, которые воздействуют на все субъекты микровнешней среды маркетинга, но не немедленным, прямым образом, и включающая в свой состав: политические, социально-экономические, правовые, научно-технические, культурные и природные факторы.

Как бы ни не нравились руководству  предприятия такие условия внешней среды, как, например, политическая нестабильность и отсутствие проработанной правовой базы, изменить их непосредственным образом оно не может, а скорее должно в своей маркетинговой деятельности приспосабливаться к этим условиям. Однако иногда предприятия придерживаются более активного, и даже агрессивного подхода в своих стремлениях воздействовать на внешнюю среду, здесь прежде всего имеется в виду микровнешняя среда маркетинга, стремление изменить общественное мнение о деятельности предприятия, установить более теплые отношения с поставщиками и т.п.

Если внешняя среда не находится  в сфере непосредственного управления со стороны предприятия, то управление маркетинговой деятельностью осуществляется путем воздействия на параметры комплекса маркетинга, т.е. совокупности управляемых параметров маркетинговой деятельности, манипулируя которыми руководство предприятия старается наилучшим образом удовлетворить потребности рыночных сегментов.

Основной проблемой завода "Сельмаш", как и многих предприятий госсектора, является сохранение научно-технического квалифицированного персонала и загрузка производственных площадей, высвобождаемых в связи с сокращением оборонных заказов. Развиваемые в настоящее время предприятием направления производства товаров народного потребления и гражданской машинотехнической продукции не обеспечивают полной загрузки производственных мощностей и занятости имеющегося персонала. В этой связи и при поддержке администрации Кировской области, крайне заинтересованной в структурной перестройке производства государственных предприятий, заводом велась активная проработка новых направлений развития товарного производства, для чего были рассмотрены предложения иностранных фирм по созданию мощностей для выпуска отопительного оборудования и проведена определенная подготовка к осуществлению этого проекта.

Кроме того, службой маркетинга предприятия  проводится определенное исследование таких элементов внешней среды, как анализ конкурентов (в основном об их ценах). С этой позиции был проведен анализ замочно-скобяной продукции по 11 экономическим районам России, Украине и Белоруссии. В результате данного анализа было установлено, что общее количество заводов, производящих замочно-скобяную продукцию, составляет 129, из них 22 завода являются крупными конкурентами завода "Сельмаш". По ассортименту выпускаемой замочно-скобяной продукции завод лидирует среди конкурентов, однако по ценам также лидирует, но по их уровню (наиболее высокому). Данные о ценах приведены в табл. 4. В настоящее время цену на замки снизить не удается из-за высоких издержек и сложности с поставками сырья, приобретаемого в основном по бартеру.

Сбор информации о конкурентах  ведется в основном на региональных выставках и ярмарках, куда сотрудники отдела маркетинга выезжают от случая к случаю и крайне нерегулярно (ввиду сложности с финансированием). Полностью отсутствуют данные о сегментах рынка, потребитель вообще не изучается отделом маркетинга.

До недавнего времени завод  имел довольно обширную сеть дилеров (более 20). В настоящее время реализация товаров осуществляется в основном по договорам поставки, которые заключаются на выставках и ярмарках. Большая доля продукции реализуется по взаимозачету в счет погашения долгов в бюджет, а также по бартеру в обмен на сырье, продукты питания и товары первой необходимости. Часть продукции приобретают работники завода в счет заработной платы, около 15% продукции реализуется через розничную торговлю в заводском магазине.

География рынков сбыта завода сложилась  в некотором роде исторически, в настоящее время этот вопрос систематически не изучается, а носит скорее отрывочный характер. Например, исходя из объемов продаж, продукция завода (по данным 1999 г.) поступает в следующие регионы:

Менее освоенными остаются рынки Северного  региона, северной части Сибири, Забайкалья и Дальнего Востока, главным образом из-за отсутствия разветвленной сети железных дорог, дальности перевозок (высокий ж/д тариф) и недостаточной работы по продвижению продукции (т.е. осведомленности потребителей).

Законодательных ограничений, т.е. налоговых, таможенных запретов по проникновению продукции завода на рынок не имеется.

Анализ внутренней среды предприятия  сводится лишь к исследованию производственной структуры и финансового положения  другими подразделениями и не во взаимосвязи с отделом маркетинга, т.е. практические данные в отделе маркетинга отсутствуют.

Таким образом, исходя из вышеизложенных факторов и анализа производственно-хозяйственной ситуации завода "Сельмаш", можно сделать следующие основные выводы:

1. Производственный потенциал предприятия достаточно велик (завод имеет огромные производственные площади, корпуса, развитые возможности производства, богатый станочный парк), но все это не задействовано в должной мере.

2. Финансовое положение предприятия  сложное, отсутствуют необходимые средства даже для повседневной деятельности (нехватка сырья, материалов, топлива и пр.), завод имеет огромные задолженности по платежам в бюджет, расчеты с поставщиками ведутся только по бартеру.

3. Завод в своей деятельности (как многие предприятия оборонного комплекса) традиционно придерживался маркетинговой концепции ориентации на продукт, т.е. шла только работа по модификации существующей продукции (в основном, замочно-скобяной), при этом совершенно отсутствовала, например, работа над внешним дизайном (упаковкой). Достаточно сказать, что даже качество этой упаковки не соответствовало весу замков - тонкий картон, который раскрывался при погрузке в ящики, замки попросту выпадали из этих "коробок"; внешний вид упаковки серый и невзрачный. Основным приоритетом такой упаковки являлась дешевая цена. Ценовая политика предприятия все эти годы была довольно своеобразной: с одной стороны, в начале-середине 90-х гг. цены на продукцию практически не менялись годами (несмотря на тогда уже тяжелое положение завода), а с другой стороны - по ценам на замочную продукцию завод уже тогда опережал многих производителей, что в итоге приводило к потере клиентуры и недовольству потребителей, которых в продукции завода "Сельмаш" привлекало одно несомненное достоинство - качество изделий. Но с годами и это свойство начало пропадать, в последние годы завод получает очень много рекламаций по замкам, которые являются на данный момент основной товарной продукцией. Таким образом, завод начинает утрачивать последние свои позиции, поскольку и цены на продукцию после дефолта 1998 г. сильно "отпустили".

Попытки завода выйти на внешнее  инвестирование за счет освоения новой  продукции также пока не дали существенного  результата.

Следовательно, можно сказать, что  завод на настоящий момент не имеет четкой маркетинговой концепции. Конечно, в его сбытовой деятельности просматривались элементы концепции продажи, но значительных усилий по продвижению и распространению товаров не делалось; более того, в последние годы возможность получения новых потребителей резко ограничилась из-за финансовых трудностей и невозможности поездок на многие выставки и ярмарки, где традиционно заключалось основное количество договоров на поставку.

Конечно, как было описано выше, попытки реформирования оргструктуры предприятия были, были и попытки руководства отказаться от присущего госпредприятиям менталитета и поставить маркетинг "во главу угла", но выражалось это весьма своеобразно, т.е. в жизнь вдруг начинал претворяться лозунг: "подчиним всю деятельность завода, особенно производство маркетингу", (причем под маркетингом понимался отдел маркетинга, о котором речь пойдет особо). На оперативных совещаниях у руководителя предприятия всем вменялось в обязанность слушать маркетологов и выполнять их предписания. Вместе с тем, когда руководство отдела маркетинга выдвигало какие-либо предложения, они дружно встречались "в штыки", особенно производственными службами. Таким образом, культивировалась даже некоторая враждебность к отделу маркетинга как к группе бездельников, которые непонятно чем занимаются и только даром "едят свой хлеб". Все попытки некоторых маркетологов пробить стену непонимания сводились в основном к нулю. Поэтому сейчас (да еще и при смене руководства предприятия) отдел маркетинга выглядит достаточно бледно.