Разработка управленческих решений на предприятии ООО «Квадра» в области мотивации персонала

:justify">Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения.

Очень часто на предприятии возникают конфликты и для их предупреждения предлагаются следующие мероприятия:

1) четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц;

2) создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации;

3) постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации;

4) создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д.

Также одним из самых мотивирующих моментов в организации является карьера. Изменение основных мотивационных стимулов по мере пребывания человека в организации на одной должности отражено на рисунке 3.3.1.

Рисунок 3.3.1 - Психологическое отношение к работе в зависимости от времени пребывания в должности

На рисунке 3.3.1 видно, что желание освоить дело у человека возникает примерно после 2,5 года  работы на предприятии и растет в течении года до3,5 лет работы, после идет на убыль. Энтузиазм появляется у работника и повышается в течение первых 2 лет работы, затем уменьшается. Опыт появляется после 1,5 года работы, повышается до 3 лет работы, а затем остается на одном уровне.

Очевидно, что для поддержания внутренней мотивации сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации, фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься специалист по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель. Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования для ООО «Квадра», представлены в табл. 3.3.1.

Таблица 3.3.1

Планирование карьеры[2]

Субъект планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Специалист по персоналу	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования

 

Продвижение по службе определяется следующими объективными условиями:

- высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

- длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

- показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

- показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

- регулярно предлагаться;

- быть открытыми для всех работников;

- модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Таким образом, внедрив предложенные методы, ООО «Квадра» решит следующие проблемы:

1) К каждому сотруднику будет обеспечен индивидуальный подход, будут учтены его личностные качества, обеспечены нематериальные стимулы;

2) Планирование карьеры позволит учитывать время, отработанное сотрудником на одной должности, поможет раскрыть внутренний потенциал человека, наиболее полно использовать все способности сотрудника.

3) Появятся начальные элементы организационной культуры;

4) Будут удовлетворены и базовые потребности в достойной оплате (чем лучше и качественнее работаешь, тем больше получаешь) и нормальном рабочем месте;

5) Будет создан благоприятный климат, что позволит людям работать более слаженно.

Одним из самых важных моментов совершенствования системы мотивации - внедрение получившейся модели.

Выделим основные правила внедрения данной модели:

1) Руководство, прежде всего, должно быть согласно с применением усовершенствованной системы мотивации. Следует представить руководителю усовершенствованную модель, ознакомить с возможностями и преимуществами, которые она дает, а так же с возможными «подводными» камнями. Привести расчет эффективности внедрения усовершенствованной системы. Обратить внимание на видения руководителя по поводу системы мотивации на его предприятии.

2) Все работники так же должны быть ознакомлены с новой системой, теми возможностями, которые она дает и требованиями, которые она предъявляет. Поскольку на ООО «Квадра» не большая численность работников, то ознакомление пройдет одновременно всех работников специалистов и служащих, и рабочих. Необходимо выслушать замечания и предложения коллектива. Принятие коллективом новой системы очень важно, так как для успешного внедрения она не должна вызывать у коллектива внутреннее несогласие.

3) Для внедрения и поддержания работы системы необходимо наличие квалифицированных специалистов, которые будут заниматься данными вопросами. Помня о законе роста сложности и степени неопределенности при принятии решений в зависимости от количества персонала, предлагается выделить для этого двух сотрудников отдела кадров, так как они имеют соответствующие знания. К тому же, они в полной мере не используют рабочее время. Соответственно, ответственным будут сделаны определенные надбавки и начислены бонусы.

Экономическая эффективность (Ээф) рассчитывается как отношение результата внедрения (Р) усовершенствованной системы к затратам на ее внедрение (З).

Положительным результатом внедрения можно считать увеличение прибыли. Рассчитаем показатели после внедрения усовершенствованной системы мотивации на основе данных 2010 г.(до августа).

После внедрения данной системы численность персонал увеличилась до плановой численности и соответственно исчезла проблема в недостатке персонала (уменьшился на 7%). Также увеличилось количество работников проработавших весь год, отсюда значит, что увеличился коэффициент постоянства персонала. Коэффициент текучести кадров уменьшился на 15-2=13%. В ходе всех приведенных ранее факторов прибыль предприятия увеличилась на 25 % , так как по предыдущему факторному анализу было видно, что недостаток персонала влияет на прибыль предприятия в очень большой степени.

Результаты внедрения усовершенствованной системы мотивации сведем в таблицу 3.3.2.

Таблица 3.3.2

Результаты внедрения усовершенствованной системы мотивации

Показатель	До внедрения	После внедрения	Экономический эффект	Прирост, %
Численность персонала, чел.	65	70	5	7,7
Недостаток персонала, %	7	0	-7	-100
Количество работников проработавших весь год	55	70	15	27,3
Коэффициент текучести кадров, %	15	2	-13	-87
Прибыль, млн. руб.	1063,4	1329,25	265,85	25

 

То есть результатом будет увеличение прибыли на 265,85 млн. руб. (Р=265,85 млн. р.).

К затратам можно отнести следующие статьи:

1)                 Расходы на повышение квалификации (переподготовку, курсы) работников отдела кадров, которые будут в дальнейшем работать как менеджеры по персоналу. Примерные затраты составят 1,5 млн. р. за двоих человек;

2)                 Расходы на проведение ознакомительных семинаров для сотрудников, ответственных за исполнение отдельных пунктов системы мотивации (линейные руководители, бригадиры, мастера). Данный семинар могут провести уже обученные сотрудники, за что получат премии или дополнительные бонусы. Сюда же следует отнести расходы на кофе-паузы. Если учесть численность управленцев на начало года (15чел.), то минимальная сумма расходов составит примерно 0,6 млн. р.

3)                 Расходы на ознакомление остального персонала с изменениями и нововведениями с учетом кофе-пауз составят примерно 3 млн. р.

4)                 Доля чистой прибыли, распределяемая между сотрудниками в зависимости от результатов труда (10%) равна 133 млн. руб.

Эти расходы будут основными, конечно не исключено, что в ходе внедрения появятся и другие, однако менее значительные расходы.

Тогда на внедрение новой системы мотивации необходимо следующее количество затрат:

З=1,5+0,6+3+133=138,1млн.руб.

Таким образом, экономическая эффективность совершенствования системы мотивации составит:

Ээф=(265,85/138,1)*100%-100%=92,5%.

Социальную эффективность данной системы мотивации показывает уменьшение текучести персонала, увеличения персонала поработавшего в организации в течение целого года и т.д.

Так как экономическая эффективность внедрения системы мотивации составляет 92,5%, значит, что внедрение данной системы мотивации целесообразно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В данной курсовой работе было проанализировано предприятие ООО «Квадра». Компания ООО «Квадра» основана в 1993 году тремя учредителями. Является  одним из представителей в сфере оптовой торговли бытовой химией на территории Республики Башкортостан. Миссия ООО «Квадра» - занять 80 % рынка в сфере  бытовой химии своим товаром.

Была выполнена цель поставленная в курсовой работе - разработать управленческое решение на предприятии ООО «Квадра» в области мотивации персонала и доказать его эффективность.