Разработка управленческого решения по проблеме снижения прибыли предприятия ОАО «БМК»

На девятом этапе осуществляется экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Экспертиза, дающая сравнительную оценку альтернативных вариантов управляющих воздействий, во-первых, характеризует степень реализуемости этих воздействий, и во-вторых, дает возможность осуществить ранжирование управляющих воздействий с использованием имеющейся оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов, а также в соответствии с наиболее вероятными сценариями развития данной ситуации.

Десятый этап — это этап коллективной экспертной оценки. Если принимаются важные управленческие решения, то следует использовать коллективные экспертизы, которые обеспечивают наибольшую обоснованность и эффективность принимаемых решений.

Одиннадцатый этап — этап разработки плана действий. На этом этапе намечаются определенные организационно-технические мероприятия, направленные на осуществление принятого управленческого решения.

На двенадцатом этапе производится контроль осуществления разработанного плана. Ход осуществления плана должен систематически контролироваться, а имеющие место изменения условий либо отклонения в процессе выполнения плана следует систематически анализировать.

На заключительном, тринадцатом этапе разработки управленческих решений осуществляется анализ результатов развития данной ситуации после управленческих воздействий. Здесь выполненный план управленческих воздействий подвергается тщательному анализу для оценки эффективности принятых управленческих решений и их осуществления.14

В данной курсовой работе разработка управленческого решения по увеличению прибыли предприятия будет включать следующие из рассмотренных этапов: определение проблемы и постановка цели; анализ ситуации; разработка альтернативных вариантов решения проблемы; разработка оценочной системы; выбор наилучшего варианта решения проблемы; разработка механизма реализации УР; оценка качества и эффективности принятого решения.

1.3 Модели и  методы принятия управленческого  решения

Для принятия оптимальных решений необходимо использовать различные методы и модели. В науке управления научный метод подразумевает наличие определенной структуры процесса принятия решений и использование различных методов и моделей принятия решений.

Модель – это представление объекта, системы или процесса в форме отличной от оригинала, но сохраняющей основные его характеристики.15

Различные методы разработки управленческих решений основаны на разных моделях. Так, одни методы разработки управленческих решений основаны на моделях, представляющих требуемый набор аналитических зависимостей, другие — используют модель Саймона.16 Выделяют также модели Д. Марча, Г. Минцберга, В. Врума и Йетона. В данной курсовой работе рассмотрим рациональную модель принятия решений и модель ограниченной рациональности Саймона.

Рациональная модель принятия решений – исторически первая «рациональная» модель, основанная на представлении о неограниченных возможностях и способностях разума ЛПР, то есть, сознательного процесса разработки и принятия решения.17

Схема «рациональной» модели представлена на рисунке 1.

 

 

Рисунок 1 – Рациональная модель принятия решений

В рамках рациональной модели строится полное множество альтернатив и выбирается оптимальная из них. С позиции математического анализа нет каких-либо оснований для отказа от анализа части альтернатив. Классическая модель процесса принятия решений обеспечивает хороший результат при наличии следующих условий: проблемы понятны; цели решения ясны; критерии и их значимость согласованы; альтернативы известны; последствия реализации решения предсказуемы; лица, принимающие решения, не выступают против решения проблемы, учитывают возможные последствия ее реализации, ищут альтернативы, максимизирующие результат, и получают всю необходимую информацию. Очевидно, что в реальной практике такие условия существуют не всегда, что и ограничивает возможности использования данной модели.18 Поэтому Г. Саймоном была предложена модель ограниченной рациональности (рисунок 2).

 

 

 

 

Рисунок 2 – Модель ограниченной рациональности

Основная заслуга Г. Саймона и его исследователей состояла, в том, что Г. Саймон, а затем Джеймс Марч подвергли серьезной критике модель процесса принятия решений, известную как «рациональная модель». Была выдвинута идея «ограниченной рациональности» и указано на три группы факторов, ограничивающих рациональность ППР: когнитивные, политические и организационные.

В данной курсовой работе разработка управленческого решения будет осуществляться в соответствии с моделью ограниченной рациональности. К ограничениям, мешающим принять рациональное решение в данной курсовой работе можно отнести: ограниченные ресурсы (до 200 тыс. руб. выделено на реализацию проекта); персонал имеет недостаточный опыт в данной сфере и низкая квалификация; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; неполная или неточная информация о поставщиках.

Рассмотрев модели принятия управленческих решений, переходим к рассмотрению методов принятия управленческих решений.

Методом принятия решений - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.19

Можно выделить следующие методы принятия управленческих решений:

- декомпозиция - представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов; 

- диагностика — поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах. 

Следует различать методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и методы, основанные на психологических приемах работы в группах. 

Экспертные методы принятия управленческих решений. Эксперт — это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы. 

Экспертиза — проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений. 

Метод Дельфи — свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса. 20

Неэкспертные методы принятия управленческих решений. Метод неспециалиста — метод, при котором вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях. 

Линейное программирование — метод, при котором решаются оптимизационные задачи, в которых целевая функция и функциональные ограничения являются линейными функциями относительно переменных, принимающих любые значения из некоторого множества значений. Одним из примеров задач линейного программирования является транспортная задача.

Имитационное моделирование — способ формирования решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев. При этом ЭВМ по заданной программе имитирует и воспроизводит течение изучаемого процесса при нескольких возможных вариантах управления, ему заданных; полученные результаты анализируются и оцениваются.  

Метод теории игр — метод, при котором задачи решаются в условиях полной неопределенности. Это означает наличие таких условий, при которых процесс выполнения операции является неопределенным, или противник противодействует сознательно, или отсутствуют ясные и четкие цели и задачи операции. Следствием такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от решений принимающих их людей, но и от решений или действий других людей. Чаще всего с помощью этого метода приходится разрешать конфликтные ситуации. 

Метод аналогии — поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления. 

Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления. Психологические методы: «Мозговые атаки»; «Разложение на части»; «Принудительные взаимосвязи»; «Морфологический анализ»; «Латеральное мышление и РО»; «Опросных листов»; «Группового гения». 21

Из всего разнообразия методов в данной курсовой работе рассмотрим теоретические аспекты тех методов, которые использовались нами для разработки и принятия управленческих решений, а именно:  метод взвешенных критериев, метод «дерева решений» и сетевое планирование.

Метод взвешенных критериев. В состав метода входят операции:

1 Составляется перечень признаков решений.

2 Перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости.   

3 По каждому признаку записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям – максимальная оценка 10.

4 По каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака.

5 Производят сортировку полученных значений по максимальному значению суммы и определяют предпочтительный вариант решения.22

Метод «дерева решений» предполагает аналитический подход к выбору наилучшего решения. Метод позволяет руководителю визуально оценить результаты действий различных решений и выбирать наилучший их набор. Данный метод использует модель разветвляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представляет собой графическое изображение связей основных и последующих вариантов управленческого решения. В ней приводятся сведения о наименованиях управленческих решений, основных результатах каждого решения и ожидаемой эффективности.23

Сетевое планирование – метод управления, основанный на использовании математического аппарата теории графов и системного подхода для отображения и алгоритмизации комплексов взаимосвязанных работ, действий или мероприятий для достижения четко поставленной цели. С помощью сетевой модели руководитель работ или операций имеет возможность системно и масштабно представлять весь ход работ или оперативных мероприятий, управлять процессом их осуществления, а также маневрировать ресурсами 24.

Рассмотрение методов и моделей проводиться с целью их использования при разработке управленческого решения по повышению прибыли предприятия. Данные методы представлены во второй и третьей главе. В системном анализе будем использовать метод экспертных оценок и диаграмму Исикавы. Для оценки эффективности управленческого решения в курсовой работе используется  имитационное моделирование, для оценки качества – метод контрольных вопросов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «МОЛОЧНЫЙ КОМБИНАТ БЛАГОВЕЩЕНСКИЙ»

 

1. Общая характеристика деятельности предприятия

ОАО «Молочный комбинат Благовещенский» создан в 1941 году, акционирован в 1992 году.

Место нахождения: Амурская область, город Благовещенск, Игнатьевское шоссе, 22 . Генеральный директор - Надежда Ивановна Анищенко.

По своей организационно-правовой форме предприятие «Молочный комбинат» является Открытым Акционерным Обществом. 
          Право на собственность предприятия разделено на части по акциям, поэтому владельцы предприятия называются держателями акций, а само предприятие – акционерным обществом. Владельцы акционерного общества несут ограниченную ответственность по долгам предприятия: только в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Основные положения устава – общество является юридическим лицом, имеет право совершать сделки, является собственником, создавать филиалы, дочерние предприятия, представительства. Общество самостоятельно устанавливает цены на свою продукцию, также обладает самостоятельностью в распределении прибыли. Основной целью общества является получение прибыли. На все виды деятельности общества существует лицензия.

На протяжении многих лет Благовещенский комбинат (поначалу - завод) специализировался на выпуске лишь молока и молочных изделий. Здесь теперь ежегодно производится 5800 тонн цельномолочной продукции, 480 тонн масла, 50 тонн колбасного сыра, 400 тонн мороженого, 400 тонн соков. В 1997 году предприятие впервые задействовало в качестве сырья распространенную в Приамурье культуру - соевые бобы. Как основа или наполнитель соя используется в изготовлении разнообразных стерилизованных напитков, сыра, йогурта, сметаны, творога, соево-шоколадных сырков. Общий объем продукции, выпущенной с «участием» сои, дошел до 2100 тонн в год.

70 лет высококвалифицированные  специалисты предприятия поддерживают традиции выпуска продуктов только гарантированно высокого качества.

Количество работников — порядка 400 человек. Среди них — опытные специалисты, настоящие мастера своего дела, с успехом передающие свой богатый производственный опыт более молодому поколению. Трудится много перспективной, грамотной, мыслящей современными категориями молодежи.

Организационная структура управления построена по линейно-функциональному принципу. Такая структура обеспечивает прямое воздействие руководителя, в руках которого сосредоточены все виды полномочий. Такой структуре свойственны четко выраженные линии полномочий и ответственности. Она обеспечивает оперативность и точность управленческих реакций, и полную ответственность первого лица. Недостатком такой структуры управления является чрезмерная загруженность информацией руководителя предприятия, что может приводить к несвоевременности принятия важных управленческих решений.