Разработка управленческого решения по проблеме снижения прибыли предприятия ОАО «БМК»

Высшим органом управления общества является его общее собрание акционеров. В компетенцию собрания акционеров входит внесение изменений и дополнений в Устав общества. Решение о реорганизации общества, о ликвидации, избрание членов Совета директоров, избрание Генерального директора, совершение крупных сделок, связанных с приобретением и отчуждением имущества общества.

Для данного предприятия такая структура достаточно эффективна, она позволяет в полном объеме получать информацию, необходимую для принятия решений, хотя скорость принятия решений не высока в силу того, что генеральный директор сосредоточил все полномочия в своих руках и предпочитает не делегировать их своим подчиненным (рисунок 3).

 

 

 

 

 

Рисунок 3 – Организационная структура управления ОАО «БМК»

Компания ОАО «БМК» осуществляет следующие виды деятельности:

1. производство пищевых продуктов, включая напитки;
2. производство молочных продуктов;
3. переработка молока и производство сыра;
4. производство цельномолочной продукции;
5. производство обработанного жидкого молока.

На данном предприятии не выделяют вспомогательные участки.

Производственная структура цехов предприятия «Молочный комбинат Благовещенский» представлена на рисунке 4.

  

 

 

Рисунок 4 – Производственная структура ОАО «БМК»

Экономические показатели, характеризующие деятельность ОАО «Молочный комбинат Благовещенский» представлены в таблице 1 за 2010-2012 года. Эти данные нужны для рассмотрения аналитических показателей динамики и исследования эффективности использования предприятием ресурсов.

Таблица 1 - Экономические показатели деятельности ОАО «Молочный комбинат Благовещенский»

в тыс.руб.

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год
1 Выручка	837295	914482	1185230
2 Затраты (себестоимость)	767183	883489	1128262
3 Прибыль от продаж	70112	30993	56968
4 Доходы  от внереализационных операций	11533	27439	40313
5 убытки от внереализационных операций	25105	29864	23895
6 Прибыль, подлежащая  налогообложению	56540	28568	73386
7 Налоги	14082	8692	20325
8 Чистая прибыль	42458	19876	53061
9 Рентабельность, %	5,53	2,25	4,70

График динамики выручки и затрат предприятия представлен на рисунке 5.

 

Рисунок 5 – Динамика выручки и затрат ОАО «БМК»

Из графика, представленного на рисунке 5, видно что и выручка, и затраты находятся примерно на одном уровне, и возрастают в одном темпе. Следовательно,  фактическое состояние системы - предприятие возмещает лишь все затраты на производство и реализацию продукции, и имеет очень низкую прибыль. Идеальное состояние системы – предприятие не только возмещает все затраты на производство и реализацию продукцию, а также получает высокую прибыль.

 

2. Системный анализ предприятия

Если фактическое состояние системы не соответствует желаемому, то имеет место проблема, которую необходимо устранить. Так, в нашей ситуации имеет место снижение темпов роста прибыли и увеличение темпов роста затрат. Возможными причинами снижения прибыли на наш взгляд могут быть:  низкая материально-техническая оснащенность; высокая стоимость сырья; неэффективный маркетинг; недостаточный уровень квалификации сотрудников для выполнения работ; плохая взаимосвязь с поставщиками.

Для выявления основной причины снижения прибыли предприятия, и вместе с тем, для определения основной проблемы увеличения роста затрат воспользуемся методом экспертных оценок.

Метод экспертных оценок представляет собой процедуру, при которой эксперты заполняют анкету, в которой им предложено проранжировать факторы, влияющие на проблему. Наиболее важный ранг – 1. Затем путем математических вычислений рассчитывается коэффициент конкордации, по значению которого можно судить о степени согласованности мнений экспертов.

 Проведём ранжирование  причин, определяющих снижение прибыли данного предприятия. В качестве экспертов выступят сотрудники маркетингового отдела. Результаты представим в таблице 2, там же рассчитаем сумму рангов по каждой причине.

Таблица 2 – Экспертные оценки

Эксперт	Плохая взаимосвязь с поставщиками	Высокая стоимость сырья	Недостаточный уровень квалификации сотрудников	Низкая материально-техническая оснащенность	Неэффективный маркетинг	Итого
Специалист 1	2	1	5	3	4	15
Специалист 2	1	3	4	2	5	15
Специалист 3	3	1	5	4	2	15
Специалист 4	3	1	4	2	5	15
Итого	9	6	18	11	16	60

 

Рассчитаем коэффициент конкордации. Все расчеты представлены в приложении А.

Полученное значение коэффициента больше 0,4 и составляет 0,6125. Можно сделать вывод о том, что мнения экспертов были согласованы на 61,25 %. По мнению экспертов, наиболее важной причиной снижения прибыли является высокая стоимость сырья, поскольку,  сумма рангов по ней наименьшая и равна 6.

Для определения наиболее существенных причинно-следственных взаимосвязей между факторами и последствиями в исследуемой ситуации используем диаграмму Исикавы (рисунок 6).

Низкая производственная       Высокая стоимость  

 мощность                                      сырья

   Низкое качество

Неполная загруженность                     сырья

мощностей

Низкая квалификация персонала            Поставщики

 

Низкая организационная               Конкуренты

культура       

 

Рисунок 6 – Диаграмма Исикавы

Исходя из диаграммы можно сказать, что наибольшее влияние на показатели оказывают сырье и внешняя среда.

Итак, выявленная методом экспертных оценок и с помощью диаграммы Исикавы причина снижения прибыли позволяет определить проблему в рассматриваемой организации. Проблема состоит в высокой стоимости сырья. Разработке и принятию управленческого решения по данной проблеме посвящена третья часть данной курсовой работы.

 

3 ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ ПО УВЕЛИЧЕНИЮ ПРИБЫЛИ ОАО «БМК»

 

3.1 Выбор оптимального решения

Предприятие ОАО «БМК» выявило у себя проблему, что темпы роста затрат выше темпов роста выручки. Для устранения данной проблемы необходимо разработать несколько альтернативных управленческих решений, проанализировав которые, необходимо выбрать наиболее подходящую альтернативу для компании.

Анализ альтернатив необходимо осуществить нескольким методами, а далее сопоставить полученные результаты и принять оптимальное управленческое решение.

Первый метод, который можно использовать при осуществлении выбора – метод дерева решений. Для этого перечислим альтернативы и условия их выполнения.

Альтернатива А - замена поставщика (на более выгодных условиях), то есть поиск поставщика, который будет поставлять материалы по более низкой цене, находиться ближе к предприятию, по сравнению с другими поставщиками. Вероятность того, что поставщик будет найдет составляет (0,8), не найден (0,2). Вероятность нахождения поставщика, который расположен близко к предприятию равна (0,6),при этом возможный уровень прибыли увеличиться на 250 тыс.руб. ; далеко расположенный поставщик – (0,4), уровень прибыли составит 180 тыс.руб. Вероятность того, что поставщик не будет найден равна (0,3), выручка не увеличиться. Поиск поставщика будет осуществляться консалтинговой компанией, поэтому единовременные затраты на поиск поставщика составят 40 тыс.руб. Риск не нахождения поставщика составляет 20 %.

Альтернатива В – Замена используемого сырья, на сырье, имеющее меньшую себестоимость. Вероятность того, что мы заменим сырье равна (0,6). При этом вероятность того, что сырье будет иметь высокое качество равна (0,3), тогда возможный уровень прибыли увеличиться на 120 тыс.руб. Если сырье будет низкого качества (0,7), то уровень прибыли увеличиться на 180 тыс.руб. Вероятность того, что сырье не будем заменять равна (0,4). Общие единовременные затраты составляют 40 тыс.руб. (оплата услуг консалтинговой компании). Риск не заменить сырье составляет 40 %.

Альтернатива С – «бездействие». Данная альтернатива не соответствует цели предприятия, так как, отсутствие действий со стороны ЛПР приведет к банкротству и далее не рассматривается.

Альтернативы А и В рассмотрены на дереве решений (рисунок 6):

  

  

 

 

 

Рисунок 7 – Дерево решений

Теперь необходимо определить какая альтернатива окажется оптимальным решением в заданных условиях. Математическое ожидание дохода соответствует следующим значениям:

Альтернатива А:

М(А) = (( 250  * 0,6 + 180  * 0,4) * 0,8 + 0 * 0,2) *12 – 40 = ((150 + 72 ) * 0,8) * 12 – 40) = 2131,2 – 40 = 2091,2 тыс.руб. в год

Альтернатива В:

М(А) = ((120 * 0,3 + 180 * 0,7) * 0,6 +0 * 0,4) * 12 – 40 = (36 + 126)*0,6) * 12 – 40 = 97,2 *12 – 40 = 1166,4 – 40 = 1126,4 тыс.руб. в год

Таким образом, оптимальной альтернативой по результатам данного метода является замена поставщика на более выгодных условиях (альтернатива А).

Представляется целесообразным проверить вывод применив не один критерий (увеличение прибыли), а систему взвешенных критериев. В таблице 3 представлены оценки каждой альтернативы по системе критериев. При этом каждому критерию присвоен вес: 0 – критерий не имеет значения, 1 – критерий очень важен. Оценки альтернативным вариантам выставлены по шкале от 0 до 10., причем 0 – альтернатива не отвечает критерию, 10 – альтернатива полностью отвечает критерию (таблица 3).

Таблица 3 – Оценки альтернатив по системе взвешенных критериев

№	Критерий	Вес	Оценка альтернативных вариантов
			А	В	С
1	Максимально возможная прибыль	1	10/9	7/7	1/1
2	Достижение поставленной цели до декабря 2013 года	0,7	9/6,3	9/4,2	0/0
3	Затраты не более 200 тыс.руб.	0,6	8/4,8	8/4,8	10/6
4	Риск не выполнения никаких действий	0,4	2/0,8	4/1,6	10/4
Итого:			29/20,9	28/17,6	21/11

 

Целевой критерий является наиболее значимым при выборе альтернативы, поэтому данному критерию и присваивается максимальный вес. Наиболее точно этому критерию отвечает альтернатива А (исходя их дерева решений). Поэтому этой альтернативе поставлена максимальная оценка.

Временной критерий также является важным, так как, чем раньше предприятие достигнет своей цели, тем быстрее снизит темпы роста затрат и увеличит прибыль. По данному критерию альтернативы получили одинаковые оценки, так как, и заменить поставщика, и сырье можно в течение двух месяцев.

Для компании важно уложиться в бюджет, поэтому финансовый критерий не менее значим как целевой и временной. Максимальную оценку получила альтернатива С, так как, для её реализации не требуется никаких затрат. Альтернативы А и В получили по одинаковой оценке, так как, затраты составляют по 40 тыс.руб. (исходя из дерева решений).

Просчитав все альтернативы, мы видим, что наибольшую оценку получила альтернатива А, значит она является оптимальным управленческим решением. Результаты двух методов совпали, оптимальной является альтернатива А.

Таким образом, итоговом выбором управленческого решения является альтернатива А, так как она имеет наименьшие риски, максимально способствует достижению поставленной цели.

3.2 Механизм реализации оптимального решения

Содержание механизма реализации оптимального решения позволяет выделить основные составляющие в идее отдельных блоков, каждый из которых имеет самостоятельное содержание и значение, реализуемое в различных формах и с помощью различных методов.

1. Блок организационно-методического обеспечения – в данном блоке руководитель разделяет общий план действий на конкретные задачи конкретным исполнителям. Процесс организации выполнения решения включает в себя три взаимосвязанных этапа: доведение задач до сознания исполнителей; подготовка исполнителей к выполнению задачи; побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению.

Для лучшего выполнения задач исполнителям объясняется общая проблема и путь её решения. Затем объясняются конкретные задания и показывают взаимосвязь между ними. Также объясняется цель, то есть, предполагаемый результат труда, указывающий сроки завершения, критерии оценки результата. Особое внимание уделяется на возможные трудности для достижения результата, пути их преодоления. Для доведения задач до исполнителя используются различные методы: совещания, инструктирование, изучение документов и т.д.

Организация реализации управленческого решения зависит от множества факторов: содержание проблемы; характеристика; условия принятых решений. Для обеспечения достижения желаемого результата при реализации управленческого решения немаловажную роль играют контроль и обратная связь. Принятое решение о реализации управленческого решения, его контроле и  исполнении, закрепляется приказом или распоряжением соответствующего руководителя.