Самоуправление карьерой менеджера на примере ООО «Торговый Дом «Валерия»

Горизонтальные  перемещения необходимо проводить  в течение всей трудовой жизни  человека. Однако следует учесть, что впервые годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем.      

Для преодоления сопротивления внедрению  такой системы необходимо, чтобы  она была начата с высших уровней  управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства.     

В целом применение ротации считается  положительным фактором и благотворно  влияет на конечный результат. Перемещать людей по "горизонтали" необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает  трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Однако всех переместить в порядке ротации невозможно. В связи, с чем актуально рассмотреть ее преимущества и недостатки и применять в соответствии со спецификой системы управления организации.     

Можно выделить следующие положительные  черты ротации:

снижение текучести кадров;

высокий показатель числа  рационализаторских предложений со стороны работников;

большая преданность организации  и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;

снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью работы;

ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить  обстановку, включиться в процесс  развития ввиду необходимости адаптации  к новым условиям;

взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;

на «рабочих» должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более  внимательными и осторожными  вследствие того, что их внимание переключается  и уменьшается мышечная утомляемость;

повышение мотивации, степени  удовлетворенности трудом;

ротационные мероприятия  усиливают коммуникации между людьми;

в случае возникновения или  угрозы возникновения конфликта  его можно «погасить» или предотвратить  путем грамотно произведенных кадровых перестановок;

работники имеют возможность  сравнить между собой должности, администрация организации имеет  возможность сравнить между собой  людей по производительности, качеству труда и так далее;

снижение числа «тупиковых»  должностей для лиц, ориентированных  на «вертикальный» рост;

если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает  ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между  работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;

ротация является хорошим  методом обучения сотрудников без  отрыва от производства.           

Слабые черты ротации  состоят в следующем:

падение производительности ввиду длительности периода адаптации  людей к новым должностям;

необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой  системы перемещений;

при неправильном перемещении  могут возникнуть конфликты;

никто не будет знать одну свою область так досконально, как  при ситуации отсутствия ротаций.     

Политика  в области управления карьерой  является основой для организации планирования карьеры сотрудников компании. Политика разрабатывается службой управления персонала и руководством организации.      

Потребность в управленческих кадрах может быть определена с помощью пяти показателей:

текучести управленческих кадров;

количества руководителей, снятых (пониженных в должности) в  единицу времени;

продолжительности сохранения вакантных должностей определенных уровней;

численности и качества резерва  на выдвижение;

количества претендентов рассматриваемых при назначении (косвенные показатели). 

Практические рекомендации  по планированию  личной карьеры  менеджера       

Внешние целевые установки складываются на основе реальной и прогнозируемой потребности в кадрах и общих  требований к их состоянию и развитию. В целевых установках руководителей учитываются как состояние системного окружения, так и их собственная готовность к управленческой деятельности. Этот этап связан с целеполаганием. Анализ возможностей развития карьерного продвижения предполагает оценку управленческих способностей руководителей и соотнесение полученных результатов с прогнозом изменения требований. Выявленные рассогласования позволяют сформулировать проблемы менеджеров. На данном этапе представления о будущем управленческом пути уточняются, принимаются предварительные решения, например о скорости должностного продвижения.     

Следующим шагом является разработка мероприятий, способствующих достижению поставленных целей. При этом анализируются существующие мероприятия, и разрабатывается  перечень новых. Ожидаемые результаты каждого мероприятия оцениваются по полному перечню показателей, характеризующих решение всей совокупности проблем. Структурирование проблем осуществляется на основе опорных вариантов, которые базируются на возрастной и внутридолжностной периодизации управленческого развития.      

На  этапе разработки программы рассматриваются  структура проблем, мероприятий, прошедших  предварительную системную оценку, и ресурсы (сроки, учебные программы  и так далее).     

Формирование  кадрового резерва производится согласно «Положению о формировании кадрового резерва». Источником резерва кадров на руководящие должности компании являются руководящие работники и сотрудники аппарата управления.     

На  начальном этапе планирования решается проблема оценки готовности человека стать менеджером. Второй этап связан с оценкой управленческих способностей, индивидуальных особенностей руководителей, их способностей приобретать необходимые знания и навыки. Для повышения адекватности оценки используются психодиагностические методы, структурно - функциональные модели деятельности. Именно на этом этапе принимается окончательное решение об управленческой пригодности, основанное на знании основных противопоказаний.     

На  третьем этапе планирования индивидуальные цели согласовываются с целями конкретного подразделения и организации в целом, анализируются возможные направления развития, выделяются основные проблемы.     

Процедура выявления проблем на первый взгляд может показаться достаточно простой, это сравнение уровня развития личностных характеристик менеджера с их нормативными значениями, достаточно сложно учесть взаимосвязи и взаимовлияния. Перечень проблем развития является результатом третьего этапа планирования.     

В общие  перечни  мероприятий  обычно входят различные формы стажировок, обучения, саморазвития. Например, обучение решению неструктурированных задач, доля которых возрастает по мере продвижения по уровням иерархии систем управления и зависит от класса управления.     

Следующий четвертый этап включает:

определение возможных путей  развития организации на 2 года;

выделение ключевых и типичных компетенций для каждого варианта пути;

определение зон пересечения  различных компетенций; составление  списка примыкающих должностей (то есть тех, требования к которым похожи более чем на 50%);

составление календаря критических  точек в развитии компании (в соответствии с сезонностью корректировки  принятых планов);

систематизация результатов  аттестации в соответствии с ранжированными категориями;

выделение кадрового резерва  по каждой из ключевых и типичных компетенций  и по зонам пересечения;

составление матрицы карьерного пути.     

Для интеграции в единое целое - комплексную  целевую программу управленческого  развития - перечней проблем и мероприятий  осуществляется их структурирование. По мере накопления исходных данных, о конкретизации планов развития на различных управленческих должностях, о сопоставлении планируемых фактических показателях, процесс планирования упрощается, но повышаются требования к его информационной основе.      

Следует отметить, что в рамках непрерывной, завершающейся лишь с окончанием управленческого пути программы развития, которая постоянно уточняется и корректируется, существуют подпрограммы, возникающие и завершающиеся за короткий срок. Они предполагают выполнение комплекса работ и достижение конкретной цели. Например, подпрограмма формирования уверенности в себе.     

В связи с рассмотрением проблем  планирования управленческого пути нельзя не отметить, что некоторые  считают необходимым учитывать  в планах помимо управленческого  развития еще личные интересы, повышение культурного уровня, семейную жизнь, и контакты с друзьями.      

Анализ  эффективности реализации планов управленческого  пути показал, что она в значительной степени определяется постановкой  целей, стимулированием активного  стремления к карьерному продвижению и качеством индивидуального планирования управленческого развития, определяемым возможностями психологического консультирования.      

Успешная  карьера, желаемый управленческий путь, имеется только у тех руководителей, которые качественно ее планировали.     

Выявлены  традиционные причины невыполнения планов:

цель определена недостаточно конкретно;

нереалистичная оценка времени, которое потребуется для достижения цели;

внутреннее сопротивление, вызванное тем, что цель противоречит ценностным ориентациям;

отсутствие побудительных  мотивов (если речь идет о внешнем  планировании карьеры);

незапланированные отклонения, внутрисистемные возмущающие воздействия;

внешние помехи.     

Перечисленные причины должны лечь в основу превентивных мер таким (гибкое планирование, установление приоритетов, реалистичную оценку временных ресурсов, текущий контроль достижения подцелей).      

Формирование  и развитие самоуправления карьеры  менеджеров на основе внедрения предложенных мероприятий позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием. В целом, усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении и реализации их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение  

 

 

     В современном мире решение проблем  самоуправления карьерой менеджеров в  значительной степени определяет темпы развития общества в целом. Все страны заинтересованы в повышении качественных характеристик менеджеров всех управленческих уровней и классов.  Сегодня уже очевидно, что мало иметь в организации профессиональный и подготовленный персонал. Повышение эффективности управления любой организацией, всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей.     

При изучении теоретического и методического  материала была выявлена первостепенная по значимости на сегодняшний день проблема отсутствия единого механизма самоуправления карьерой менеджеров. Для решения этой проблемы в условиях глобальных изменений происходящих в организациях необходимо создание непрерывного процесса образования менеджеров и координацию совместных действий между руководителями организаций и менеджерами.     

Нужен поиск новых форм мотивирования  с ориентацией на дальнейшую профессионализацию и привлечение менеджеров к самоподготовке.      

В практической рекомендации предпринята попытка соединения в единое целое метод «Ротации» (перемещения) и комплексную целевую  программу управленческого развития. Для успешного функционирования организаций можно использовать в общей совокупности разные модели, программы развития управленческого  персонала. Необходимо искать оптимальные  пути решения проблемы управления карьерой.      

Формирование  и развитие управления карьеры менеджеров на основе внедрения предложенных мероприятий  позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Список  использованной литературы

 

1.Андреев В.И. Саморазвитие менеджера. - М.: Народное образование. № 4, 2007. - 160с.

2.Базаров Т.Ю. Управление персоналом учебное пособие для студ. сред.проф. учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. - 4-е изд., стер. - М. Издательский центр «Академия», 2008. - 224с.

3.Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. Пособие. - М.: Экономика, 2008.

4.Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009.

5.Генов Ф. Психология управления. - М.: Прогресс, 2007. - 422с.

Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. Учебное пособие для студ. учреждений сред.проф. образования. - М.: Мастерство, 2008. - 288с.